合理的薪酬體系有助于公司的人力資源體系的發(fā)展，可以大大節(jié)約公司的招聘、培訓(xùn)、人員流動的成本，同時極大激發(fā)員工的工作積極性。目前大多數(shù)中小企業(yè)基本沒有建立起合理的薪酬體系，還停留在老板拍腦袋說了算的階段，這樣的處理方式對公司薪酬總額的控制和內(nèi)部公平性帶來了挑戰(zhàn)，可以說薪酬制度合理與否決定了中小企業(yè)是否能夠進(jìn)一步發(fā)展的要害。
診斷目前中小企業(yè)在薪酬中的問題：
1、薪酬體系設(shè)計(jì)頒布過于隨意，變動太大；
在十分“人治”的企業(yè)，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因?yàn)橹贫戎贫ǖ牟粐?yán)謹(jǐn)，薪資制度往往朝令夕改。這個月說提成按銷售額一定百分比計(jì)算，下個月說按毛利潤的多少計(jì)算，還要留一部分年底發(fā)放，甚至合同期滿后發(fā)放等等不一而足。讓員工無所適從，認(rèn)為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認(rèn)同感當(dāng)然逐漸降低。
2、對員工的薪酬定位沒有標(biāo)準(zhǔn)，看員工的談判能力，隨意性太大；
在中小企業(yè)中，招聘工作往往由老板親自擔(dān)當(dāng)，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因?yàn)槭孪葲]有對崗位的薪資定位明確，老板心中只是心中有一個大概的“譜”，造成往往同一崗位因?yàn)閷γ嬖嚨哪芰υu價(jià)不同而開出不同的價(jià)碼。最后導(dǎo)致同一崗位的人一比較，就產(chǎn)生問題。這就是沒有標(biāo)準(zhǔn)惹的禍！
尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；有一些企業(yè)的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。我接觸過的一家國內(nèi)零售公司，基本工資只有800元（當(dāng)?shù)刈畹蜕畋ＷC），夏天時什么高溫費(fèi)、補(bǔ)貼都沒有！導(dǎo)致今年1月份招進(jìn)的15個大學(xué)生不到3個月全部走光光，企業(yè)浪費(fèi)了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，還間接導(dǎo)致了內(nèi)部其它部門員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。
3、認(rèn)為薪酬就是和員工討價(jià)還價(jià)，按斤論價(jià)，用“買菜”的方法購買員工的生產(chǎn)力；
須知薪酬按赫茲.博格的雙因素理論來講，只是保健因素而已，因此再怎樣變化薪資的花樣，員工的滿足度都不可能達(dá)到很高的高度。但在一部分的中小企業(yè)中，老板用買菜的方式購買員工的生產(chǎn)力，在薪酬的計(jì)算方式、定額、定級方式上過于斤斤計(jì)較，采用干多少活給多少錢的思想。長此以往，導(dǎo)致了員工不愿付出的不良企業(yè)文化的產(chǎn)生。
獎金多少老板一個人說了算，員工到年底拿到手后才知道能拿到多少獎金。
現(xiàn)在很多中小企業(yè)為了減少日常在薪酬治理的工作，采用平時發(fā)固定工資，年終包“一包”獎金的方法。員工之間互相不知道多少，在發(fā)展初期人數(shù)少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實(shí)給的比較合理、標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到二三百人的時候，下屬經(jīng)理7、8個的時候，老板對員工一年的業(yè)績，工作表現(xiàn)就很難判定準(zhǔn)確了，年底給的數(shù)額往往拍腦袋決定，滿足與否只有天知道！我聽過一位老板說過關(guān)于發(fā)年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨(dú)，給誰多誰少，很難判定，一年下來大家都很辛勞，只好給的都差不多吧！”
中小企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)流程原則：
首先根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r和年度經(jīng)營規(guī)劃，定崗定編；
中小企業(yè)的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和年度經(jīng)營計(jì)劃的制定相結(jié)合起來，一年調(diào)整一次。公司只有制定年度的經(jīng)營計(jì)劃，根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃調(diào)配人力資源，確定崗位設(shè)置，才能測算出人事支出費(fèi)用，從而為薪資制度的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)參考。
評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；人才對于企業(yè)來講，不是越高端越好。我有一個觀點(diǎn)：職業(yè)經(jīng)理怎么死的？是被企業(yè)里面的員工的口水淹死的！在一個生產(chǎn)副總只拿5萬一年，經(jīng)理只拿3萬一年的企業(yè)中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因?yàn)樵谶@樣環(huán)境的企業(yè)當(dāng)中職業(yè)經(jīng)理不可能一下發(fā)揮30萬年薪的價(jià)值。當(dāng)老板和職業(yè)經(jīng)理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業(yè)經(jīng)理。因此，評估公司的支付能力，和內(nèi)部目前人員的餓薪酬匹配，是選擇人才的基本認(rèn)知。
3、設(shè)計(jì)公司的薪酬制度；
1）設(shè)計(jì)原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平如何？其次要考慮內(nèi)部公平性，同工是否同酬，是否體現(xiàn)不同責(zé)任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價(jià)值等因素確定每個崗位的工資水平。
2）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮人性化和科學(xué)化原則，薪酬結(jié)構(gòu)可以借鑒結(jié)構(gòu)工資制的原理，企業(yè)根據(jù)自身情況靈活設(shè)計(jì)：基礎(chǔ)工資學(xué)資歷工資 工齡工資等，最主要的是結(jié)合企業(yè)的人力狀況、價(jià)值導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)忠誠度就多設(shè)計(jì)工齡工資，需要引進(jìn)高學(xué)歷人才就多加學(xué)歷工資等。企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行模擬測算。
3）設(shè)計(jì)不同職系的職等標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)應(yīng)根據(jù)情況設(shè)計(jì)幾個員工職業(yè)上升的通道，如營銷職系、治理職系、技術(shù)職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往治理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據(jù)實(shí)際企業(yè)的層級一般建議中小企業(yè)設(shè)計(jì)5等5級就可以滿足實(shí)際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩(wěn)步上升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）
薪酬等級變動（晉升）薪資等級的設(shè)定是體現(xiàn)不同職位體現(xiàn)的價(jià)值不同，同時為不同職系的員工提供職業(yè)發(fā)展的方向，讓員工看得到發(fā)展的前景。薪資等級如何變動，如何對應(yīng)，應(yīng)該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據(jù)考核成績、綜合表現(xiàn)對員工進(jìn)行升降一次，以達(dá)到獎優(yōu)罰劣的作用。
宣貫執(zhí)行，試行修改
公司的薪資制度設(shè)計(jì)好以后，非常要害的一步就是讓員工理解。因此有必要借助員工大會的模式將設(shè)計(jì)原理、方法、具體的制度作成講稿，進(jìn)行講解，假如自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業(yè)中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經(jīng)理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發(fā)揮治理者的作用。在運(yùn)行三個月后可以根據(jù)收集的員工意見進(jìn)行適當(dāng)修改。
中小企業(yè)最為要害的是提成獎金的設(shè)計(jì)方法，因?yàn)槟壳爸行∑髽I(yè)的核心能力之一就在于營銷體系的靈活和戰(zhàn)斗力。因此，通過獎金體系的設(shè)計(jì)要能達(dá)到充分激勵銷售人員是要害。我認(rèn)為，目前的提成獎金方式采用：固定比率浮動比率是一種較好的模式，當(dāng)員工完成一定任務(wù)產(chǎn)值后享受固定的提成比率，（這個任務(wù)產(chǎn)值應(yīng)比較好完成?。┏霾糠衷O(shè)計(jì)一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產(chǎn)值。當(dāng)然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤。
總結(jié)起來看，薪資制度是一種商業(yè)剩余價(jià)值在企業(yè)中再分配，科學(xué)化、人性化是制定制度的基本原則，使薪酬制度配合公司的考核體系結(jié)合形成一個績效改善的循環(huán)是要害。薪資體系具體結(jié)構(gòu)方式不在乎好壞，因?yàn)闆]有一種方式是完美無缺的，而在于企業(yè)經(jīng)營者和治理者通過治理手段（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督）鼓勵團(tuán)隊(duì)，一起如何將“蛋糕”做大，這樣才能“大河有水小河滿”，那么分配到每個人的剩余價(jià)值也就會越多。
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