在做薪酬或績(jī)效變革時(shí)，很重要的一點(diǎn)就是員工參與，這是基于一個(gè)底層的邏輯，即員工參與是企業(yè)活力的來(lái)源，任何的變革，一定是對(duì)員工原有理念的一次變更或調(diào)整，無(wú)論設(shè)計(jì)出來(lái)的新的管理體系，邏輯上多么嚴(yán)謹(jǐn)，方法上如何科學(xué)，在沒(méi)有對(duì)新的管理理念認(rèn)同的前提下，這些設(shè)計(jì)實(shí)施的效果都會(huì)大打折扣，誰(shuí)會(huì)接受一個(gè)自己不了解不認(rèn)同的新的理念？這也是很多體系變革最終失敗的根本原因，拿績(jī)效變革為例，員工會(huì)問(wèn)為什么要對(duì)我進(jìn)行考核，考核對(duì)我有什么好處？如果他不認(rèn)同績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，就會(huì)單純認(rèn)為，績(jī)效就是為了約束自己，或者是企業(yè)找機(jī)會(huì)克扣自己的工資，而如果他不認(rèn)同，你設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，就會(huì)問(wèn)你憑什么來(lái)設(shè)定目標(biāo)，跟你糾結(jié)于目標(biāo)是高還是低？當(dāng)這樣的疑問(wèn)很多時(shí)，企業(yè)需不花費(fèi)大量的時(shí)間用于解釋，而且大多是不被理解的，這無(wú)疑是增大了，企業(yè)管理巨大的內(nèi)耗，而且這種內(nèi)耗是沒(méi)有帶來(lái)任何增值效應(yīng)的，而員工參與，則是理念共識(shí)的基礎(chǔ)。其實(shí)我們不用過(guò)多擔(dān)憂員工的抵制。反過(guò)來(lái)要認(rèn)知到員工*的擔(dān)憂是沒(méi)有選擇權(quán)是被安排，沒(méi)有選擇權(quán)也就意味著沒(méi)有自由度，此時(shí)人們不由自主就會(huì)產(chǎn)生被迫害的壓力，這才是他們最害怕的，如果抱有了企業(yè)員工雙贏的理念，此時(shí)只是需要提供員工參與的機(jī)會(huì)，員工大概率是會(huì)做出理性的選擇，而讓他感覺(jué)變革是自己的選擇時(shí)，理念的共識(shí)，就水到渠成了。
再比如為員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，如果我們有信心，我們目標(biāo)設(shè)定的方法是科學(xué)合理的，那么讓員工參與到目標(biāo)的討論當(dāng)中，引導(dǎo)員工做出理性的判斷，或者員工能給出更加合理的建議就更好了，人們是傾向于實(shí)現(xiàn)自己的承諾的，因而對(duì)于自己參與設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，將會(huì)更有積極性的達(dá)成，做績(jī)效管理的目的肯定不是想考倒員工，而是讓員工工作更有目標(biāo)，并且提升工作效率和產(chǎn)出，而這個(gè)產(chǎn)出的主體，只能是員工本身。一個(gè)認(rèn)同理念兌現(xiàn)承諾的員工，他的產(chǎn)出*是會(huì)高出原本的預(yù)期。衡量管理水平的*標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一，而員工參與正是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最根本的基礎(chǔ)，也是調(diào)動(dòng)企業(yè)活力最根本的來(lái)源。
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