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課程背景
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉換，過度關注技術細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術負責的技術人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領域負責的部門經(jīng)理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領導力等是本課程重點探討的內(nèi)容。
培訓收益
1.分享講師多場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2.總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3.掌握實現(xiàn)從技術走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉變
4.了解從技術走向管理的五個好習慣（結果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
5.掌握與領導溝通的方法技巧
6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵）
7.了解成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
8.分享講師20多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定ActionPlan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐
課程內(nèi)容
一、案例分析（0.5）
1)討論：技術走向管理的煩惱
二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5）
1)為什么要從技術走向管理（背景、原因）
2)技術人員的角色定位和素質(zhì)模型
3)管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
. 企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置
. 研發(fā)管理體系的10大構成要素
. 研發(fā)管理的分類（預研、技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）
. 有哪些技術管理職位
4)技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
5)技術人員與管理人員的特質(zhì)
6)研發(fā)人員的特點
7)角色轉換過程中常見的問題分析
. 自己解決問題到推動他人解決問題
. 剛性和彈性的掌握
. 從管事到管人與事的轉變；
. 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉變；
. 從好人到灰人的轉變；
. 從標準化到合理化的轉變；
. 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉變；
. 從自己做事到讓別人做事的轉變
. 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變
. 從追求真理到把握灰度的轉變
8)角色轉換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
9)演練與問題討論
三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5）
1)習慣的價值與培養(yǎng)
2)習慣與原則
3)習慣之一：成果導向
. 過程和結果的關系
. 不同研發(fā)職位應完成的結果
. 追求過程的快樂還是成果的快樂
. 成果導向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
. 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
. 點評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）
4)習慣之二：綜觀全局
. 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？
. 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）
. 建立研發(fā)技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結合的文化
. 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
. 解決這個沖突的思路
. 團隊游戲規(guī)則的建立
. 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
. 案例研討：研發(fā)團隊提倡什么，反對什么？
. 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
. 研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）
. 研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等）
. 國內(nèi)外優(yōu)秀技術型企業(yè)的文化解剖與比較分析
5)習慣之三：聚焦重點
. 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
. 研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
. 問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
. 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？
. 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點
6)習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
. 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
. 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
. 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
. 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7)習慣之五：集思廣益
. 小游戲
. 怎樣才能使研發(fā)團隊績效*化
. 研發(fā)團隊合作的5種方式
. 因為差異（四個層次）所以要集思廣益
. 差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系
. 研發(fā)沖突的原因
. 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
. 沖突的破壞性和建設性
. 沖突的狀況與組織績效
. 看錄象中的沖突進行討論（項目經(jīng)理、QA、下屬的關系）
. 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
四、研發(fā)管理者如何與領導溝通（1.5）
1)研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？
2)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？
3)與領導溝通的重要性
4)無數(shù)“革命先烈”的教訓分享
5)領導的溝通類型
6)領導的溝通類型對溝通的影響
7)與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
8)與領導溝通的要點
9)高層領導喜歡的溝通方式
10)與領導溝通的方式、方法與技巧
11)與領導溝通謹慎換位思考
12)向領導匯報方式和工具
13)匯報會上領導常問的問題分類
14)為什么領導在會上總是不斷追著問？
15)高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示
16)分辨領導的真正需求
17)要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18)如何做個成功的下屬
19)研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0）
1)目標對我們的影響
2)個人目標和團隊目標的關系
3)如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4)研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
5)如何幫助下屬制定工作目標
6)目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7)研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
8)為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9)研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
10)產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
11)研發(fā)流程與計劃的關系
12)研發(fā)項目計劃制定的流程
13)PERT、關鍵路徑和GANNT
14)為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15)產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16)研發(fā)計劃與資源計劃的管理
17)資源計劃指導書舉例
18)資源實施對開發(fā)進度的影響
19)演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！
六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1)常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
2)如何對研發(fā)工作進行分解
3)給研發(fā)人員分派工作的原則
4)給研發(fā)人員分派工作的步驟
5)給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6)研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7)溝通的目的與功能
8)溝通的種類與方式
9)有效溝通的障礙/約哈里窗
10)面對面溝通避免的小動作
11)如何給其它部門分派研發(fā)工作
12)研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13)研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14)給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
15)目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
16)給研發(fā)技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理）
17)活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
18)案例研討：研發(fā)技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
19)案例研討：給予研發(fā)技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
20)案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
21)案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
22)案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？
七、 從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1)研發(fā)工作為什么難以控制
2)研發(fā)工作的問題管理與風險管理
3)研發(fā)工作追蹤的步驟
4)研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5)研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6)研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7)研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8)研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9)研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結（具體操作與模板）
10)研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11)研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12)研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13)研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
. 白金法則
. 如何管理你團隊性格特征不同的下屬
. 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？
. 尊重研發(fā)技術人員個性的溝通模式與方法
. 如何揉合技術型團隊？
. 案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
14)研發(fā)財經(jīng)與成本管理的*實踐
15)研發(fā)費用和成本的控制要點
16)貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
17)研發(fā)費用管理的全流程
18)設計成本的管理方法——目標成本法及應用
19)產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20)如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21)如何從財務和投資角度控制研發(fā)多項目資源
22)關于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
23)關于研發(fā)執(zhí)行力
八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵（2.0）
1)研發(fā)領導權威力的來源
2)研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力
3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導
4)討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5)研發(fā)領導如何授權
6)研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人
7)研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）
8)建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
. 定性與定量考核法；
. 有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系；
. 關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習
. 平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
. 個人業(yè)務承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習
. 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
. 末位淘汰法
. 各層次技術人員考核要求及關鍵內(nèi)容
. 績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法
. 國內(nèi)外優(yōu)秀標桿企業(yè)案例與模板研討
9)研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理
. 研發(fā)技術型人才的素質(zhì)模型與特點
. 培育部屬（輔導的7步結構、研發(fā)技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型骨干與高端人才）
. 任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展）
. 基于任職資格的研發(fā)技術型人員的培訓實習體系
. 專業(yè)技術人才和專業(yè)技術管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池
10)研發(fā)技術型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
. 研發(fā)技術型人才的需要
. 案例研討：研發(fā)技術型人才受什么因素激勵？
. 案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？
. 案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
. 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
. 案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？
. 案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？
. 案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？
. 案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
. 研發(fā)技術型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
. 資力能力及報酬的關系、業(yè)界案例
. 技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11)演練與討論
九、成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的關鍵（0.5）
1)成功的實現(xiàn)角色換位
2)管理技能的培養(yǎng)
3)個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4)組織的融合和團隊的打造
5)給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影