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【課程背景】
我過去講課15年，該說的主要管理思想都已講解完畢。爾后應做的就是邀請企業(yè)家們近距離地交流一下。
近距離的第一種方式是「總裁班」，三個白天將我十數(shù)門課程的重點再回顧一遍。兩個晚上則與企業(yè)家們討論公司未來整改、轉型、融資、上市、或赴海外拓展的具體問題。
 這三天的回顧是循著以下的思路演繹：培養(yǎng)良好的EQ / AQ  激勵你的團隊  以執(zhí)行力強化專業(yè)素養(yǎng)  厘清正確的經營觀  了解國內外經濟形勢  培養(yǎng)自己的領袖性格  用人才扶植企業(yè)  從戰(zhàn)略的高度思考  面對企業(yè)的變革與整頓  “+互聯(lián)網(wǎng)”是否真的有用  檢討本身產品的核心競爭力  做好客戶滿意度管理  是考慮除法和減法的時候了 在中速發(fā)展和拐點下求生存  學會看懂財務報表  科學管理要會用分析工具。
近距離的另外兩種方式是「教練式的弟子班」和「共同創(chuàng)業(yè)的私董會」。商場上我們強調「傳承」(企業(yè)家和接班人)與「共贏」(整合有用的資源)，現(xiàn)在是時候了。

【課程大綱】
第一部分 管理商數(shù)
1、如何做好領導者的情商和心智修煉
a、IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）對人一生成就的影響比例如何？
—— 不要只看他們現(xiàn)在的資產數(shù)字。 
b、EQ的核心元素是什么？
—— 人不可能永遠靠關系成功。
2、如何做好360度的人際關系和人脈資本化？
a、「人脈資本化」是創(chuàng)業(yè)三條件之一。資本化就是要能轉換，要能變現(xiàn)，要能增值。
   —— 人脈價值應該怎么換算？
c、人際關系也要按ABC分類法篩選、調整、保持。
—— 商場上朋友很多，伙伴很少。
3、如何培育部署工作技巧，激勵團隊健康發(fā)展？
a、誰負責訓練下屬的工作技巧？怎么培養(yǎng)？包含哪些內容？
—— 人力資源部門的職責只有30%。
b、你怎么去影響他人的工作士氣？
—— 互動中產生積極性。
c、組織系統(tǒng)的激勵效果還是大于個人。
—— 制度與文化可能澆熄激情。
4、如何強化執(zhí)行力？讓公司具有不同的價值觀？
a、部署的執(zhí)行力不好是怎么回事？
   —— 基本問題在工作態(tài)度。
b、「說過就等于做了」是執(zhí)行力不到位的一個根本原因。
   —— 形式主義的通病。
5、如何提升全體員工的專業(yè)素養(yǎng)，以支撐公司的戰(zhàn)略目標？
a、四個職業(yè)化有一個排列順序，你給自己公司分別打一個分數(shù)。
—— 個人、企業(yè)、國家都有職業(yè)化這個問題。
b、提升員工的專業(yè)素養(yǎng)從哪里切入？
—— 可以立竿見影的部分先做。

第二部分 管理修煉
1、如何面對經營與管理的矛盾、痛苦與掙扎？
a、盈利有沒有底限？管理會不會是好高騖遠，或者空談？
—— 管理不是照本宣科，說人家的故事。
b、如果一直不盈利，管理上有沒有解決的辦法？
—— 「企管」就是為企業(yè)解決問題。
2、如何分析國內外的宏觀形勢，把握良機，做好抉擇？
a、我國未來幾年的宏觀形勢如何？產業(yè)的集群效果會怎么樣？
—— 工商已經搞了30多年。
b、從運營的角度而言，我們應該怎么避險？或不要誤判？
—— 膽子大+關系好的經商觀念已經過去。
3、如何鑄就企業(yè)家精神與領袖魅力？
a、工作能力與性格魅力不同，宛如人的兩條腿。而中國很多老板的失敗都跟后者有關。
—— 所以真正百年以上的企業(yè)在中國太少了。
b、七個領袖魅力各舉一個企業(yè)中的事例。
   —— 從干部到員工都有這種可能。
c、什么叫做「短板原理」？
   —— 一塊短板可以讓你前功盡棄。
4、如何平衡事業(yè)、家庭、個人之間的沖突與矛盾，讓大家都很幸福？
a、個人與家庭的矛盾始自于本位主義與生活習慣，總要解決。
   —— 不能歸罪于婚姻。
b、要解決這些矛盾與沖突，最需要的是犧牲與奉獻的精神。
   —— 任何成功都要付出代價的。
5、如何凝聚天下英才，為你所用，形成人力杠桿？
a、「人力杠桿」這個詞是什么意思？如果沒有呢？
   —— 不是也有一個詞叫「財務杠桿」嗎？
b、如何為人才做一個有用的「生涯規(guī)劃」（career planning）?
   —— 在公司5年怎么可能對未來還迷茫呢？

第三部分 經營哲學
1、如何找到領導者的角色定位與樹立正確的經營理念？
a、主管的兩個條件：①領導力 ②專業(yè)力
   —— 主管不是自己優(yōu)秀就好。
b、老板的價值觀就是企業(yè)文化的標桿。
   —— 老板的價值觀如果與企業(yè)應有的文化出現(xiàn)沖突呢？
c、領導者如何把一個正確的經營價值觀落實下去？
   —— 靠開會宣導沒有用。
2、如何站在戰(zhàn)略的高度，重新審視管理的重心？
a、戰(zhàn)略是目標，戰(zhàn)術是方法，兩者相輔但有先后。
   —— 如果戰(zhàn)略一開始就錯了？
b、經營有短期、中期、長期之分，彼此銜接。
   —— 過渡前做好準備。
3、如何從業(yè)績和利潤的角度，倒推企業(yè)的戰(zhàn)略管理？
a、當業(yè)績或利潤不理想時，前推執(zhí)行力和倒推戰(zhàn)略定位都要思考。
   —— 重要決策不能拖延太久。
b、回到一個根本問題，當初制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？
   —— 時空都會改變，這是一個重要變數(shù)。
4、如何以全方位的思考+眼光，去管理一個經營平臺？
a、管理者的全方位是指他自己的學習、經驗、知識、都應該全面一些。
   —— 偏見會導致管理盲點或誤區(qū)。
b、做不到全方位時，怎么辦？
   —— 管理上有個名詞，「重點管理」。
5、如何用哲學觀點，看待企業(yè)的變革與調整？
a、變革有兩個必須*遵守的條件：①品質第一 ②顧客至上。
   —— 現(xiàn)在還要考慮「整體解決方案」。
b、變革先從狹義的「流程管理」（re-engineering）開始。
   —— 不是有了互聯(lián)網(wǎng)就一切ok。

第四部分 經營突破
1、戰(zhàn)略和營銷應該怎么整合，來突破當前的瓶頸？
a、商業(yè)模式介于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術之間，一邊試一邊修。
   —— 綜合模式中的個別模式之間，要避免矛盾與沖突。
b、商業(yè)模式像一個系統(tǒng)，由各個構成要件組成。
   —— 營利模式不是單純地照搬，例如豐田模式。
2、商業(yè)模式里有自身的核心競爭力嗎？
a、「核心競爭力」的概念能用在「模式」上嗎？
   —— 模式互相抄襲就很難有核心價值。
b、4.0的營銷模式：共利共生與互動移動。
   —— 自己一個人賺是走不遠的。
3、把顧客服務好就是「顧客滿意度管理」（CSM）嗎？
a、「顧客滿意度管理」是一個鏈條，而服務知識其中一個環(huán)節(jié)。
   —— 顧客的滿意取向怎么排列？
b、從時間與空間上來看，首先是我們要更貼近客戶。
   —— 網(wǎng)絡+體驗，對貼近起到了很大的幫助。
4、經營中，什么叫加法、減法、乘法、除法的平衡管理？
a、先做除法，然后做減法。
   —— 除法是大量精簡，減法是剔除多余。
b、行有余力再做加法，可能的話才試乘法。
   —— 加法是借用資源條件，乘法則是倍數(shù)效果。
5、在經濟轉型期，我們應該怎么蛻變和轉換經營思路？
a、轉型期之前要預見，要檢查自己的條件，要能抓住機會。
   —— 跟風沒有多大用處，至少不是走在前面。
b、你有沒有想過，公司的干部和員工也要配合轉型？
   —— 什么時候用什么樣的人很重要。

第五部分 運籌思維
1、國際視野和國內現(xiàn)狀該怎么搭配協(xié)調？
a、生產要素的國際/省際/區(qū)際整合。
   —— 認為干預會破壞市場機制。
b、各國的盛衰起伏并不一致，但有替代現(xiàn)象。
   —— 缺少主導者會有混亂，雖然主導可能導致不公平。
2、未來的新興產業(yè)跟自己的產業(yè)有什么關連？技術孵化又是個什么概念？
a、新興產業(yè)跟國家和世界的發(fā)展趨勢有關，跟自己的產業(yè)也有著直接或間接的關系。
   —— 每個人都在產業(yè)鏈里。
b、借勢可以乘機得利，逆勢就要碰碰運氣。
   一窩風也未必有利。
3、如何引進外部的智囊團隊，給自己公司的變革帶來動力？
a、最簡便的智囊就是外聘咨詢公司的專業(yè)隊伍。
   —— 重點是他們知道多少？我們配合多少？
b、再上一個臺階就是他們進入我們的工作團隊，實地檢視。
   —— 關鍵在于他們工作報告的可行性與有效性。
4、在拐點上，怎么開源節(jié)流？或者并購、出售？
a、出售自己公司要在最好的時機，賣出最好的價錢。
   —— 市值怎么換算？
b、不要只為了擴張運營，而隨便去收購其他公司。
   —— 只買該買的東西。
5、遇到經濟循環(huán)周期的低谷，能不進入價格戰(zhàn)爭嗎？
a、下行時*的困境是存貨太多，現(xiàn)金不足。所以，價格戰(zhàn)爭時無法避免的。
   —— 轉嫁損失或一刀切也是一種辦法。
b、總有一些產品是不打價格戰(zhàn)的。
   —— 需求>供給，價值>價格。

第六部分 數(shù)據(jù)決策
1、資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量表這三大報表，應該怎么解讀？
a、資產負債表是靜態(tài)報表，反映的是企業(yè)體質結構。
   —— 重要科目反應出哪些癥狀？
b、損益表是動態(tài)報表，反映的是企業(yè)的運營效率。
   —— 重要科目反映出哪些不良？
c、現(xiàn)金流量表至少要預估未來一年半（18個月）的收支余額。
   —— 資金斷鏈就是周轉不靈。
2、重要財務比率與指數(shù)分析，又該怎么發(fā)現(xiàn)控制節(jié)點？
a、計算各種財務比率的主要目的是「預警」，所以要有臨界點。
   —— 與前期比、與標準比、與同業(yè)比。
b、比率或數(shù)字是死的，老板要的是解讀和對策。
   —— 只靠一個財務經理是做不到的。
3、工廠視覺管理圖表是個什么工具？
a、用眼睛看的信息包括文字、數(shù)字、圖片、符號等，但對腦部刺激最深的還是圖像。
   —— 大部分的SOP還是用文字描述
b、視覺管理圖表可以用在各個現(xiàn)場，尤其是工廠，因為最重要。
   —— 這又跟教育水平和工作性質有關。
c、拍攝的景象/影片+繪制的統(tǒng)計表/曲線/比例圖=視覺管理工具。
   —— 不要忘了更新。
4、說說統(tǒng)計圖表中的標準差和變異數(shù)、決策樹、甘特圖。
a、決策樹、甘特圖、四格圖幾乎是人人都要會，也要用的管理工具。
   —— 「簡化細分」是解決問題的第一步。

【講師介紹】
余世維博士——華人管理教育第一人
華人管理教育第一人
中國企業(yè)十大*魅力培訓師
*佛州諾瓦大學公共決策博士
*哈佛大學企業(yè)管理博士
英國牛津大學國際經濟博士后，世界多所著名大學客座教授。
連續(xù)15年場場爆滿，創(chuàng)下2000天的公開課記錄，被譽為“華人*的講師”；2005年度榮獲“中國企業(yè)十大*魅力培訓師”，并被授予“2005年度杰出貢獻獎”；2007年再次榮獲“中國十大領導力專家”榮譽稱號；2013年度“中國500強講師排行榜前三甲”、“中國團隊管理最強講師”.....