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情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)

課程大綱
第一講：領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)認知
學習活動：俄羅斯方塊
一、領(lǐng)導(dǎo)力的定義
1.傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力釋義
2.對于領(lǐng)導(dǎo)力的誤解
1）使用胡蘿卜加大棒就會有領(lǐng)導(dǎo)力
2）只有被任命主管才有領(lǐng)導(dǎo)力
3）只要被晉升就會生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)力
4）領(lǐng)導(dǎo)的形式是一成不變的
3.領(lǐng)導(dǎo)力的有效性
1）領(lǐng)導(dǎo)者的風格由追隨者感知決定
2）領(lǐng)導(dǎo)力的有效性由追隨者接受度決定
案例研究：小王子
3）領(lǐng)導(dǎo)力有效性公式

二、領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展階段
1.自我領(lǐng)導(dǎo)力階段
1）管理自我
2）發(fā)展自我
2.團隊領(lǐng)導(dǎo)力階段
1）管理（即正面影響）他人
2）發(fā)展他人
3.業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力階段
1）管理業(yè)務(wù)
2）發(fā)展業(yè)務(wù)
案例研究：某標桿外企力不從心的培訓(xùn)總監(jiān)

三、經(jīng)理人的影響力來源
視頻案例研究：為什么又紅又專的山姆沒有被晉升為一把手
1.組織權(quán)力來源
1）法定權(quán)
2）獎勵權(quán)
3）處罰權(quán)
4）關(guān)聯(lián)權(quán)
案例研究：食客與市道之交、30歲的派出所所長
視頻案例研究：你遲到的許多年
2.個人 權(quán)力來源
1）技術(shù)專家權(quán)
2）魅力權(quán)
3）參照權(quán)
4）信息權(quán)
案例研究：新疆分公司的人事地震
視頻案例研究：特種部隊士兵的選拔
3.信任的影響力
1）人際關(guān)系的本質(zhì)
2）如何向下屬情感帳戶正面“存款”來建立信任
學習活動：經(jīng)理人影響力自我測評表

第二講：領(lǐng)導(dǎo)與管理
案例研究：某司員工流失率居高不下的原因
一、領(lǐng)導(dǎo)與管理
1.領(lǐng)導(dǎo)聚焦點
1）方向
2）制造改變
3）人的思想認知
2.管理聚焦點
1）維持系統(tǒng)穩(wěn)定性
2）事件的流程
3）人的行為
3.雙方失去平衡的結(jié)果
二、領(lǐng)導(dǎo)力難度梯隊
案例研究：企業(yè)文化如何復(fù)制
1.業(yè)務(wù)差異
2.市場差異
3.管理差異
4.文化差異

三、管理三大技能
1.專業(yè)技術(shù)技能
2.人際技能
3.思維概念技能
4.不同管理層級所需的技能比例
1）個體貢獻者所需的比例
2）基層管理者所需的比例
3）中層管理者所需的比例
4）高層管理者所需的比例
學習活動：不同職級經(jīng)理人如何發(fā)展自自我技能
四、高效能經(jīng)理人的特點
1.高效的自我管理
1）以正面積極態(tài)度開始帶領(lǐng)團隊
2）方向清晰
3）要事第一：目標管理與優(yōu)先執(zhí)行良好
2.高效的正面管理（影響）他人
1）雙贏思維：尊重多方利益著眼可持續(xù)發(fā)展
2）知彼解己：顧問式的理解對方再高效溝通
3）統(tǒng)合綜效：尊重差異的打造異質(zhì)化團隊

五、領(lǐng)導(dǎo)風格測評與解讀
1.領(lǐng)導(dǎo)力九宮格模型
2.領(lǐng)導(dǎo)常見四種風格
1）強勢型風格
2）民主型風格
3）寬容型風格
4）嚴謹型風格
3.學習活動：領(lǐng)導(dǎo)風格測評與解讀

第三講：情境領(lǐng)導(dǎo)
一、情境領(lǐng)導(dǎo)釋義
1.情境領(lǐng)導(dǎo)定義
2.認識被領(lǐng)導(dǎo)者
3.被領(lǐng)導(dǎo)者的四種分類
1）人才
2）人財
3）人材
4）人在
二、如何管理準備度
1.準備度的構(gòu)成
1）能力部分
2）意愿部分
2.如何提升主管本人的準備度
1）三大管理技能的應(yīng)用
2）個 人 權(quán)力的應(yīng)用
學習活動：管理者的準備度測評
3.如何引導(dǎo)下屬提升準備度
1）如何培育下屬的能力
2）如何引導(dǎo)改變下屬的意愿
案例研究：采礦專有卡車保持清爽形象
學習活動：下屬的準備度測評

三、情境領(lǐng)導(dǎo)模型
1.員工成長的四個階段
1）R1階段：熱情洋溢的新人
2）R2階段：憧景毀滅的新人
3）R3階段：有能力但謹慎的貢獻者
4）R4階段：獨立貢獻者
2.四個階段的典型行為特征
1）R1階段
a較嚴重的缺少安全感
b沒有融入組織環(huán)境
c績效結(jié)果偏差大
2）R2階段
a沒有完全融入組織環(huán)境
b績效結(jié)果偏差較大
3）R3階段
a績效結(jié)果良好，但不太穩(wěn)定
4）R4階段
a績效結(jié)果良好，且穩(wěn)定
b對上管理良好

3.四個階段分別對應(yīng)的“先診斷再影響”管理行為
1）指令型
a以管理者為中心
b下屬執(zhí)行量化的指令
c低關(guān)系行為高工作行為
2）教練
a以管理者為中心
b下屬表現(xiàn)出良好的成長潛質(zhì)
c啟發(fā)賦能下屬但保持監(jiān)控
3）參與
a酌情以下屬為中心
b靈活激勵下屬
4）授權(quán)
a以下屬為中心
b全面考慮下屬商業(yè)道德修養(yǎng)、準備度
c階梯式授權(quán)
四個階段案例研究：《管理培訓(xùn)生入職記》《百萬美元寶貝》《她如何前瞻性送達圣徑》《鋼七連連長》
4.如何處理突發(fā)情況切換不同的管理行為風格

第四講：情境領(lǐng)導(dǎo)—實戰(zhàn)演練
1.員工準備度的識別
2.如何正確的進行影響
學習活動：常見工作情境處理—練習
溫馨提示：此模塊的“工作情境”可依據(jù)需求調(diào)查后得出，從而更具針對性。

情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)