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人力資源管理升級為三支柱運(yùn)營模式后，必須明白三支柱到底是什么？（與時(shí)俱進(jìn)?。黄髽I(yè)要運(yùn)作好，首先組織要健康，三支柱們必須為組織的健康把脈、診斷（掌握組織診斷技能）；為了更好地為業(yè)務(wù)把關(guān)和服務(wù)，必須提前了解和掌握業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略環(huán)境（掌握戰(zhàn)略分析技能）；當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)，懂得進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷，找出問題所在，提出解決思路（業(yè)務(wù)診斷技能），業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目結(jié)束后，組織開展項(xiàng)目復(fù)盤工作，找出優(yōu)勢與問題，為業(yè)務(wù)取得更的成績打好基礎(chǔ)（項(xiàng)目復(fù)盤技能）。推動(dòng)實(shí)施三支柱，應(yīng)該做哪些工作呢？（掌握落地有聲的技巧）

與時(shí)俱進(jìn)--了解三支柱的基本概念和實(shí)施三支柱的目的與意義；掌握基于三支柱的人力資源組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與HRCOE、HRBP、HRSSC的職責(zé)與分工。

望聞問切--組織診斷技能：掌握從金字塔頂端的角度，對組織的健康狀況進(jìn)行全方位診斷的技術(shù)。

抬頭看天--戰(zhàn)略分析技能：掌握調(diào)研診斷技能，從全局角度分析戰(zhàn)略、了解戰(zhàn)略，跳出本業(yè)務(wù)部門從全局看各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展與問題，不僅分析內(nèi)部業(yè)務(wù)，更把觸角伸到外部環(huán)境和競爭對手，使HR們?nèi)嬲莆諔?zhàn)略環(huán)境。

深入前線--業(yè)務(wù)診斷技能：掌握正確的業(yè)務(wù)診斷方法，大力提高業(yè)務(wù)洞察能力，為業(yè)務(wù)把脈，提高HR撩業(yè)務(wù)的能力。

溫故知新--項(xiàng)目復(fù)盤技能：復(fù)盤可以幫助業(yè)務(wù)避免犯同樣的錯(cuò)誤，固化流程、校驗(yàn)方向、認(rèn)清問題背后的問題，發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生新的想法與知識，把失敗轉(zhuǎn)化為財(cái)富，把成功轉(zhuǎn)化為能力。

落地有聲--了解和掌握推動(dòng)或運(yùn)營三支柱的關(guān)鍵點(diǎn)和方法。

特別收獲：你將獲得西門子/IBM/華為/阿里/亞馬遜/騰訊等企業(yè)在使用的三支柱專用的工具包。

 

CEO、HRVP、CHO、HRD、HRM、HRCOE、HRBP、HRSSC、各級直線經(jīng)理。

 

1、互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代，世界顛覆了什么？ 

2、什么樣的人力資源管理才能適應(yīng)企業(yè)的需要？ 

3、戴維尤里齊的HRCOEHRBPHRSSC； 

4、HR三支柱的核心觀點(diǎn)是什么？ 

5、為什么三支柱是企業(yè)人力資源管理必走之路？ 

6、世界與中國企業(yè)的三支柱的現(xiàn)狀； 

7、三支柱運(yùn)營模式的HR組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與案例分析； （西門子、亞馬遜、蘋果的三支柱架構(gòu)，華為、BAT三支柱架構(gòu)，優(yōu)缺點(diǎn)分析與啟發(fā)） 

8、能力提升者--HRCOE的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？ （爭執(zhí)點(diǎn)：COE需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等具體工作嗎？） 

9、效能提升者--HRBP的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？ （爭執(zhí)點(diǎn)：COE需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等具體工作嗎？） 

10、效率提升者--HRSSC的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？ （如何從SSC直接提升為SDC？）

 案例解讀：第一個(gè)吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析與啟發(fā)。 

練習(xí)：三支柱架構(gòu)的職能與崗位職責(zé)設(shè)計(jì)。  

 

一、亞馬遜組織診斷案例 

1、診斷人員選擇。 

2、角色設(shè)置與每個(gè)角色的責(zé)任--主持人、觀察員、專家團(tuán)、組織者。 

3、PPT式的診斷范圍展示。 

4、組織形式：成員分組、輪流發(fā)言、結(jié)果反饋、小組評比、學(xué)員DIY、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、學(xué)員虛擬幣。 

5、復(fù)盤：重要問題回顧，總結(jié)關(guān)鍵結(jié)果。

二、阿里巴巴六個(gè)盒子案例 

第一個(gè)盒子：目標(biāo)/使命 診斷范圍：戰(zhàn)略大圖、繪制戰(zhàn)略地圖、衡量標(biāo)準(zhǔn)與KPI、拼戰(zhàn)略大圖。 

第二個(gè)盒子：組織/架構(gòu) 診斷范圍：組織架構(gòu)選擇、戰(zhàn)略核心能力評估、經(jīng)理勝任能力、布陣點(diǎn)兵分析。 

第三個(gè)盒子：關(guān)系/流程 診斷范圍：部門/崗位之間依賴關(guān)系的基礎(chǔ)、溝通協(xié)調(diào)流暢性、關(guān)鍵流程評估、邊界的定義、組織文化模式選擇。 

第四個(gè)盒子：激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì) 診斷范圍：精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的選擇、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制/激勵(lì)機(jī)制方向與思路。 

第五個(gè)盒子：幫助/支持 診斷范圍：需要資源分析、支持的工具分析、幫助與支持的內(nèi)容和方法。 

第六個(gè)盒子：領(lǐng)導(dǎo)/管理 診斷范圍：管理層領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、從第一到第五個(gè)盒子需要管理層的領(lǐng)導(dǎo)/管理能力。 

練習(xí)：組織診斷案例分析與研討。  

 

一、三支柱的戰(zhàn)略調(diào)研技能 

（一）調(diào)研訪談技能 

1、如何從三支柱的角度設(shè)計(jì)訪談思路； 

2、訪談對象選擇； 

3、訪談人員數(shù)量的選擇的技巧； 

4、編寫訪談問題提綱；

5、設(shè)計(jì)訪談問題的主要維度； 

6、訪談方法與技巧； 

7、提問題的技巧； 

8、訪談場所的選擇； 

9、訪談內(nèi)容整理； 

10、訪談結(jié)論與主要現(xiàn)象/問題。 

案例分享：西門子的三支柱的人員訪談案例 

練習(xí)：三支柱人員的訪談技能練習(xí) 

（二）問卷調(diào)查技能 

1、三支柱的問卷調(diào)查與企業(yè)其它調(diào)查的區(qū)別在哪里？ 

2、問卷調(diào)查對象選擇； 

3、問卷調(diào)查對象數(shù)量確定的技巧； 

4、編寫問卷調(diào)查問題提綱； 

5、設(shè)計(jì)問卷調(diào)查問題的主要維度； 

6、問卷調(diào)查方法與技巧； 

7、問卷回收技巧； 

8、問卷調(diào)查內(nèi)容整理與統(tǒng)計(jì)；

9、問卷調(diào)查結(jié)論與主要現(xiàn)象/問題。 

案例分享：西門子三支柱的問卷調(diào)查案例 

練習(xí)：基于三支柱運(yùn)營模式的問卷調(diào)查練習(xí) 

（三）目標(biāo)觀察技能 

1、目標(biāo)觀察范圍和內(nèi)容設(shè)計(jì)； 

2、目標(biāo)觀察對象設(shè)計(jì)； 

3、目標(biāo)觀察實(shí)施技巧； 

4、目標(biāo)觀察總結(jié)、分析技能。 

練習(xí)：基于三支柱運(yùn)營模式的目標(biāo)觀察練習(xí)

二、三支柱的戰(zhàn)略分析技能 

1、事務(wù)型三支柱與戰(zhàn)略型三支柱的區(qū)別；

2、調(diào)研診斷維度：公司、客戶、競爭對手3C's （Strategic Triangle Model）； 

3、公司層面調(diào)研的維度與方法； 

4、競爭對手調(diào)研的維度與方法； 

5、客戶調(diào)研的維度與方法。 

6、業(yè)務(wù)部門的SWOT分析； 

7、運(yùn)用有效的業(yè)務(wù)信息，做出正確的對策，為HR服務(wù)。 

案例解讀：西門子以項(xiàng)目管理和產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹鳎A為與之類似，而騰訊是以產(chǎn)品為導(dǎo)向；業(yè)務(wù)鏈比較復(fù)雜的西門子，三支柱們?nèi)绾稳チ私夂驼莆掌髽I(yè)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)策略和運(yùn)營情況，為HR產(chǎn)品開發(fā)提供方向，為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，其戰(zhàn)略分析技能和方法值得借鑒。 

練習(xí)：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境與戰(zhàn)略案例分析練習(xí)  

 

1、業(yè)務(wù)運(yùn)作，三支柱該介入多深？ 

2、業(yè)務(wù)診斷，診斷什么內(nèi)容？ 

3、業(yè)務(wù)診斷不要忘了競爭對手； 

4、業(yè)務(wù)診斷的四個(gè)步驟； 

5、業(yè)務(wù)診斷的五種方法 

6、業(yè)務(wù)診斷結(jié)果的呈現(xiàn)技巧--把握火候與時(shí)機(jī)。 

案例解讀：華為三支柱撩業(yè)務(wù)的方法---“1245模式” 

1.1撩：可以撩 

2.2個(gè)目的：把關(guān)業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù) 

3.4大步驟：調(diào)研、分析、判斷、呈現(xiàn) 

4.5種方法：CPM、人員訪談、問卷調(diào)查、資料分析、市場調(diào)查 

練習(xí)：企業(yè)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)運(yùn)營診斷練習(xí)  

 

每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，每個(gè)考核周期完成，HRBP與三支柱們都需要組織業(yè)務(wù)部門的人員開展復(fù)盤工作，以發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生新的想法與知識，把失敗轉(zhuǎn)化為財(cái)富，把成功轉(zhuǎn)化為能力，持續(xù)提升業(yè)務(wù)部門的業(yè)績暴漲。 

第一步：復(fù)盤工作坊規(guī)則 備注：讓所有人在統(tǒng)一的規(guī)則下進(jìn)行復(fù)盤，并使促動(dòng)師與學(xué)員建立充分的親和； 

第二步：團(tuán)隊(duì)建設(shè) 備注：團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)學(xué)員之間的競爭氛圍與集體榮譽(yù)感 

第三步：復(fù)盤澄清 備注：明確本次復(fù)盤的目標(biāo)，即上次培訓(xùn)后小組提出的行動(dòng)目標(biāo)、改進(jìn)計(jì)劃、行動(dòng)方案等 

第四步：目標(biāo)回顧 備注：充分回顧上次培訓(xùn)現(xiàn)場確定的目標(biāo)、改進(jìn)計(jì)劃和行動(dòng)方案 

第五步：評估結(jié)果 備注：客觀對照，目前各項(xiàng)目標(biāo)、計(jì)劃，行動(dòng)方案達(dá)成的情況 

第六步：分析原因 備注：分析原因，深度推演，復(fù)盤 

第七步：總結(jié)規(guī)律 備注：復(fù)盤，有了哪些洞見，總結(jié)出了什么樣的規(guī)律 

第八步：再次起航 備注：根據(jù)以上復(fù)盤得出的結(jié)論，我們將如何再次起航（沙盤-目標(biāo)、計(jì)劃） 

第九步：分享收獲 備注：整個(gè)工作坊結(jié)束后，每個(gè)人每個(gè)小組分享收獲 

案例解讀：亞馬遜的業(yè)績復(fù)盤、阿里巴巴的項(xiàng)目復(fù)盤，在業(yè)內(nèi)非常有名氣，通過案例介紹得到啟發(fā)和思考。 

練習(xí)：業(yè)務(wù)復(fù)盤工作坊使用與練習(xí)  

 

一、推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式 （適合準(zhǔn)備推動(dòng)三支柱/HRBP的企業(yè)） 

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與三支柱運(yùn)營模式； 

2、什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運(yùn)營模式？ 

3、推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式的準(zhǔn)備工作；

4、推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式的各方職責(zé)； 

5、如何循序漸進(jìn)推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式？ 

6、運(yùn)營三支柱模型遇到的主要問題與解決對策； 

7、三支柱人員考核方法與策略。 

案例解讀：中興、百度等名企是引入與推動(dòng)三支柱案例分析  

二、三支柱能力素質(zhì)要求 

1、COE的素質(zhì)能力要求； 

2、BP的素質(zhì)能力要求； 

3、SSC的素質(zhì)能力要求； 

案例解讀：騰訊COE、BP、SSC能力素質(zhì)要求解析與借鑒、啟發(fā)。  

三、企業(yè)戰(zhàn)略階段與三支柱運(yùn)營 

1、企業(yè)發(fā)展初期的三支柱工作重點(diǎn)； 

2、企業(yè)高速發(fā)展期的三支柱工作重點(diǎn)； 

3、企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營期的三支柱工作重點(diǎn)； 

4、三支柱人員的培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 

案例解讀：IBM、西門子、阿里巴巴各階段三支柱運(yùn)營的案例解析與借鑒、啟發(fā)。

 

鐘老師

工商管理博士DBA、HR三支柱中國首席培訓(xùn)師，人才梯隊(duì)建設(shè)中國第一人、全球領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)專家；

2018-2019年度“中國首席培訓(xùn)師”；清華大學(xué)客座教授，北京大學(xué)EMBA客座教授，香港科技大學(xué)客座教授、中國管理科學(xué)研究院研究員；

建設(shè)銀行總行前行長張建國、中國移動(dòng)集團(tuán)前董事長，奚國華最推崇的*企業(yè)管理導(dǎo)師。

核心專長：企業(yè)戰(zhàn)略管理、HR三支柱運(yùn)營模式、人力資源管理、人才梯隊(duì)建設(shè)、關(guān)鍵人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)、EHRD培養(yǎng)、企業(yè)富二代（接班人）培養(yǎng)；

二十五年工作經(jīng)驗(yàn)，世界500強(qiáng)工作經(jīng)歷。曾任德國西門子、亞馬遜、臺灣寶島眼鏡集團(tuán)等*企業(yè)的高級管理職務(wù)；

GE、IBM、中國移動(dòng)集團(tuán)、中國建設(shè)銀行總行、中國工商銀行總行、匯豐銀行、國家煙草專賣局、國家電網(wǎng)、三星集團(tuán)、寶龍集團(tuán)等*企業(yè)指定培訓(xùn)師/顧問；

*企業(yè)管理咨詢師，為眾多企業(yè)提供了戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、三支柱運(yùn)營模式、人才梯隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等咨詢項(xiàng)目服務(wù)

著作：《人才梯隊(duì)建設(shè)和思八步法》、《對話世界500強(qiáng)CHO》