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上海管理培訓

【內(nèi)容大綱】
1.  管理自己的職業(yè)發(fā)展之旅
1.1領導力的真諦
1.1.1領導力的發(fā)展目標：不是成為某個別人，也不是僅僅是成為本來的我們，而是成為最好的我們（become the best of
who we are）
1.1.2硬（Technical）技能/軟（People）技能在不同階段重要性的變化
1.2各層級管理人員對應的能力要求
1.2.1潛力員工的*5能力要求
1.2.2中層經(jīng)理的*5能力要求
1.2.3企業(yè)高層的*5能力要求
1.3了解自己，了解如何影響他人
1.3.1典型個人風格特質(zhì)
1.3.2個人風格羅盤對照及如何調(diào)整而達到有效溝通及影響

2.  中層經(jīng)理的6大核心技能
2.1有效授權
2.1.1授權的價值
2.1.1.1不愿授權的原因分析
2.1.1.2授權的價值：發(fā)展下屬，專注更重要事項
2.1.1.3匹格瑪利翁效應及羅森塔爾實驗帶來的啟示：員工潛力超出你想象
2.1.1.4 工作狀態(tài)的3個區(qū)域（comfort舒適區(qū)，stretch拉伸區(qū)，panic恐慌區(qū)）：拉伸區(qū)的對比優(yōu)點
2.1.2 什么情況下授權
2.1.2.1 授權事項需要的維度考量（非常重要/比較重要，只有你能做/他人也能）
2.1.2.2 授權事項的平衡：重要的/有價值的VS瑣碎的
2.1.3 如何授權
2.1.3.1 確保授權事項的目的/期限等理解一致
2.1.3.2 確保事項評價標準及獎懲規(guī)則明確
2.1.3.3 明確需要的資源
2.1.3.4 進展匯報流程/節(jié)點固定
2.1.3.5 在需要時提供支持，給予表揚鼓勵

2.2 員工激勵
2.2.1 為什么要重視員工激勵？
2.2.1.1 管理X/Y理論比較，X理論（重在管理）VS Y理論（重在激勵）
2.2.1.2 員工對于X/Y理論的反饋
2.2.2 員工的需求？
2.2.2.1 從馬斯洛需求層次理論看員工在工作中的需求
2.2.2.2 從馬斯洛需求層次理論到G（greed渴望）I（idleness懶惰）F（fear害怕）理論
2.2.2.3 員工激勵的5個驅(qū)動力
2.2.3 員工激勵五步驟
2.2.3.1 分享愿景（see it, want it, reach it）
2.2.3.2 審視期望，確保一致，建立歸屬感
2.2.3.3 體現(xiàn)關懷（傾聽+知曉）
2.2.3.4 業(yè)績認可，及時提供鼓勵表揚
2.2.3.5 鼓勵員工發(fā)展，如輪崗/承擔額外任務/培訓機會等

2.3 員工輔導
2.3.1 為什么要重視員工輔導？
2.3.1.1 經(jīng)理的重要職責是下屬的導師（manager as coach）
2.3.2 輔導是什么？輔導的本質(zhì)一致被大家誤解！
2.3.2.1管理是關于“思考”，領導是關于“使對方思考”；輔導不是告訴下屬該如何做，而是使下屬能夠自己找到該如何做
2.3.2.2輔導的價值
2.3.3 輔導流程
2.3.3.1 第一步：識別機會，尋找最恰當?shù)妮o導時機
2.3.3.2 第二步：明確狀況，合適的提問收集信息，而不是評判引起抵觸情緒
2.3.3.3 第三步：方案探討,通過合理引導，使對方找到解決問題的方法，然后討論每種方案的利弊及可行性
2.3.3.4 第四步：克服阻力，給下屬建立信心，提供資源及建議
2.3.3.5 第五步：方案認可，通過提問來讓下屬自己做決定/澄清計劃/需要支持，文字記錄已達成具體行動計劃
2.3.3.6 第六步：提供支持，表明后續(xù)可以提供支持，但需要避免責任的轉(zhuǎn)移
2.3.4 反饋技巧
2.3.4.1 給予反饋：時間點/建設性/具體行為/平衡/雙向
2.3.4.2 反饋工具CSS：continue持續(xù)做 stop停止做 ，start開始做

2.4 績效管理
2.4.1 員工為什么完成不好任務？
2.4.1.1 不知道：做什么？如何做？有阻礙？不愿意？
2.4.2 員工績效管理流程
2.4.2.1 目標設定，績效管理，績效評價
2.4.3 目標設定的工具技巧
2.4.3.1 KPI的作用：定義過程及關鍵點，而不是結(jié)果
2.4.3.2 標設定的SMART原則：具體/可量化/可達成/相關性/期限
2.4.3.3 目標設定的模板格式及要點

2.5 團隊建設
2.5.1 團隊的定義
2.5.1.1 團隊與群體的區(qū)別：共同的目標，合作方式，責任承擔等
2.5.2 團隊建設的四個階段
2.5.2.1 了解四個階段對于領導者的意義
2.5.2.2 Forming組建期的特點及領導者的應對
2.5.2.3 Storming沖突期的特點及領導者的應對
2.5.2.4 Norming規(guī)范期的特點及領導者的應對
2.5.2.5 Performing表現(xiàn)期的特點及領導者的應對
2.5.3 高效團隊的6個特征
2.5.3.1 方向：個人/部門/公司保持一致，設立目標/標準及節(jié)點
2.5.3.2 領導力：愿景，資源獲得，決斷
2.5.3.3 角色：明確角色，職責和期望
2.5.3.4 系統(tǒng)：建立系統(tǒng)/流程/標準
2.5.3.5有效溝通：公開，透明，共享
2.5.3.6良好關系：投入時間，尊重差異，遵守承諾

2.6 向上管理（manage up）
2.6.1 向上管理的4大原則
2.6.1.1 業(yè)績達成：以合適(right)的方式，在合適(right)的時間，達成合適(right)的目標，基于與主管的psychological
contract(心理契約)
2.6.1.2 調(diào)整你的風格：與主管的風格相匹配
（運用個人風格羅盤）
2.6.1.3 管理好你的環(huán)境：在公司內(nèi)部建立良好的關系網(wǎng)絡
2.6.1.4 自我管理，避免SDA綜合癥：Stress壓力，,Anxiety焦慮，/Anger憤怒, Depression沮喪
2.6.2 向上管理的5大禁忌
2.6.2.1 缺乏忠誠：如背后議論，關鍵時刻不站出來支持等，從而破壞心理契約
2.6.2.2 意外狀況：不要把不好的情況隱瞞到最后才說，不要夸大承諾
2.6.2.3 過于突顯：不要擔心，主管會給你表現(xiàn)的機會
2.6.2.4 業(yè)績不達標：業(yè)績達標是基本
2.6.2.5 不專業(yè)表現(xiàn)：公開場合即使是細節(jié)也需要表現(xiàn)專業(yè)，尤其需要留意主管在意的方面

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