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組織創(chuàng)新變革課程

課程背景：
華為創(chuàng)始人任正非在2003年研發(fā)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評審會議上提出：“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)”。建立流程化的組織，將解決組織的官僚化嚴(yán)重、部門墻厚的頑疾，是企業(yè)走向業(yè)務(wù)自驅(qū)管理的關(guān)鍵一步。正如任正非接受采訪時說：流程化組織就是革自己的命，真正實(shí)現(xiàn)了流程化，權(quán)利都授權(quán)在流程里，管理者就沒有權(quán)利了，管理者也不需要這個權(quán)利。
從1998年開始，華為經(jīng)過20多年向西方先進(jìn)管理學(xué)習(xí)和持續(xù)變革，完成從野蠻生長的游擊隊(duì)到高效作戰(zhàn)的正規(guī)軍蛻變，逐步建立起了流程化組織，即業(yè)務(wù)流程化、動作標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)領(lǐng)域初步實(shí)現(xiàn)了無為而治。：
*曾經(jīng)說：企業(yè)未來的持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地來自流程和組織能力提升，企業(yè)需投入更多的資源構(gòu)建面向客戶需求的組織與流程構(gòu)架，以適應(yīng)快速變化的外部商業(yè)環(huán)境，因此企業(yè)管理變革成為一個永恒不變的主題。
今天外部商業(yè)環(huán)境的變化、商業(yè)模式的改變、內(nèi)部組織需求的變化都將反推企業(yè)需要不斷的進(jìn)行管理變革，企業(yè)管理變革的核心是圍繞客戶需求進(jìn)行企業(yè)核心價值鏈的重建，而最基本核心切入點(diǎn)是圍繞人的管理變革和事的管理變革。
實(shí)踐證明，流程管理是推動企業(yè)進(jìn)行管理變革最有效的手段之一，企業(yè)通過流程變革的核心理念、方法和工具推動企業(yè)管理變革落地實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)從職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)管理效率和人效指標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢 
本課程目的在于使大家能掌握組織設(shè)計與流程的基本思想和基本概念，了解組織變革的過程和發(fā)展趨勢，掌握組織和流程設(shè)計的基本方法。

課程收益：
1.了解流程化組織建設(shè)的思想理念；
2.了解流程化組織建設(shè)的整體框架；
3.了解流程化組織建設(shè)的方法工具；  
4.掌握流程支撐戰(zhàn)略落地的底層邏輯；
5.掌握流程管理全過程的主要環(huán)節(jié)；
6.了解流程化組織建設(shè)的常見質(zhì)疑和真相；
7.了解流程化組織建設(shè)的關(guān)鍵成功因素。
8.學(xué)習(xí)華為公司20多年管理變革的理念、方法、工具，統(tǒng)一中高管團(tuán)隊(duì)變革意識，賦能變革方法論；

課程對象：
CEO、一級部門總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)體系核心干部及骨干員工，人力資源總監(jiān)和經(jīng)理、IT部門總監(jiān)和經(jīng)理

課程方式：
現(xiàn)場講授，小組討論，案例分享，現(xiàn)場演練

課程大綱
前言：課程鋪墊
1.講師自我介紹，建立連接              
2.對此次課程的目的和目標(biāo)進(jìn)行澄清，達(dá)成共識
第一講：組織結(jié)構(gòu)的理念
1.不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)
1.1 企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)生命的發(fā)展過程
1.2 企業(yè)組織架構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展壯大而不斷發(fā)展
1.3 不同時期獲得成功需要不同的關(guān)鍵因素
2 組織的定義
2.1 組織的“管理學(xué)含義”
2.2 四個重要因素
2.3 組織的本質(zhì)特征
3 組織的類型
3.1按規(guī)模分、層級分
3.2 機(jī)械式組織和有機(jī)式組織 
4 組織理論的發(fā)展階段
5 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計
5.1 組織的功能  
5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則
a) 部門化原則
b) 等級化
c) 統(tǒng)一指揮原則
d) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則
e) 權(quán)責(zé)對等原則
研討：我們的組織有什么問題？是否有利于以客戶為中心的一線作戰(zhàn)？力出一孔？

第二講：流程型組織的起源
1 現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的基石——流程管理
1.1 重新定義流程
1.2為顧客創(chuàng)造價值的過程就是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動的流程
1.3 優(yōu)秀的流程使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢同時與企業(yè)企業(yè)區(qū)別開來
1.4 清晰明確的業(yè)務(wù)流程更容易理清企業(yè)的組織架構(gòu)和信息流程
2 組織結(jié)構(gòu)的演變邏輯
3 流程架構(gòu)的兩種類型
3.1 OES
3.2 POS
4 什么是流程型組織
5 流程型組織的優(yōu)點(diǎn)
研討：流程管理有什么特點(diǎn)？流程型組織有什么好處？

第三講：流程型組織的設(shè)計
1. 流程型組織設(shè)計的六個維度
2. 第一步：從客戶到流程，從流程到結(jié)構(gòu)
3. 第二步：結(jié)構(gòu)設(shè)計二元結(jié)構(gòu)
4 第三步：職位設(shè)計
5 第四步：授權(quán)體系
6 第五步：集體領(lǐng)導(dǎo)與決策
7 第六步：流程型組織文化
研討：參考流程組織設(shè)計6步驟，*何改進(jìn)現(xiàn)有流程的設(shè)計

第四講：華為流程型組織案例
1. 華為組織結(jié)構(gòu)變遷歷程
2華為以客戶為中心的流程型組織特征
3 華為為什么要往以客戶為中心的流程型組織轉(zhuǎn)型
4 華為以客戶為中心的流程型組織設(shè)計原則
5. 流程決定組織：華為流程架構(gòu)
6 流程責(zé)任人體系運(yùn)作
7 華為以客戶為中心的流程型組織結(jié)構(gòu)
7.1代表處定位
7.2 地區(qū)部定位
7.3總部定位
7.4 授權(quán)體系設(shè)計
7.5 監(jiān)控體系設(shè)計
8.研發(fā)體系IPD流程與組織研究框架
8.1開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變
8.2結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程
8.3IPD產(chǎn)品開發(fā)管理中的商業(yè)決策機(jī)制
8.4 責(zé)權(quán)利對等的重量級團(tuán)隊(duì)：管理團(tuán)隊(duì)
8.5 PDT的兩種模式
8.6 PDT運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)、挑戰(zhàn)及對策
8.7公司及產(chǎn)品線產(chǎn)品管理組織的設(shè)置
8.8 常見KPI設(shè)置 
9.營銷體系LTC與組織
9.1 營銷體系流程化組織變革的動因
9.2 華為營銷體系 LTC 流程與組織研究框架
9.3 策略：以訂單為核心轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的管理模式
9.4 面向客戶的端到端“營+銷”流程
9.5 LTC流程全景圖
9.6 LTC流程：管理授權(quán)與行權(quán)流程
9.7 LTC流程：流程集成-跨體系集成
9.8 鐵三角組織的定位
9.9 華為以客戶為中心的營銷體系流程型組織結(jié)構(gòu)
9.10 鐵三角組織設(shè)計
9.11 決策機(jī)制
9.12 考核機(jī)制與KPI管理
研討：參考華為研發(fā)和銷售體系的組織案例，針對公司的研發(fā)或銷售組織體系給出改進(jìn)建議方案與發(fā)表

第五講：組織重新/優(yōu)化設(shè)計的方法
1組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的意義及目的
1.1組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率
1.2隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜
2 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素
2.1 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素
2.2 內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義
2.3 不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大
2.4 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求
2.5 現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展
案例：某家電集團(tuán)企業(yè)的多元化發(fā)展
3 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和程序
3.1 企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括6個方面
3.2 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能
3.3 根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管控模式
3.4 不同的管控模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)
3.5 集團(tuán)管理模式選擇的主要要素
3.6 企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用
3.7 集團(tuán)公司每個層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定
3.8 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，必須考慮集團(tuán)公司與子公司的有效協(xié)調(diào)性
3.9 有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配
3.10 各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式
案例：某大型集團(tuán)的組織架構(gòu)與總部職能
研討：公司戰(zhàn)略管控要求是什么？如何有效管理各子公司或單位？

第六講：敏捷組織-華為軍團(tuán)研究
1. 華為面臨的新壓力與挑戰(zhàn)
1.1四輪封鎖打壓帶來的“卡脖子”影響
1.2海外市場被“清洗”，營收下滑  
2.關(guān)鍵舉措與應(yīng)對
2.1 棄車保帥，賣掉榮耀
2.2 尋找新的增長引擎
2.3 開展組織變革
3軍團(tuán)的組織與職責(zé)
3.1軍團(tuán)的組織設(shè)計原則
3.2軍團(tuán)在公司組織架構(gòu)中的位置
3.3軍團(tuán)的組織規(guī)模與部門職責(zé)
3.4 軍團(tuán)人員構(gòu)成與職責(zé)分工
4. 軍團(tuán)運(yùn)作
4.1 聚焦客戶價值，打通商業(yè)閉環(huán)
4.2 穿插作戰(zhàn)，打破部門墻，飽和攻擊
4.3 與區(qū)域組織融合，聯(lián)合作戰(zhàn)
4.4 構(gòu)建數(shù)字化平臺，保證快速響應(yīng)
4.5 軍團(tuán)的KPI考核與牽引 
研討：華為在極限生存壓力下，有哪些應(yīng)對舉措，對我們有什么借鑒意義？如何構(gòu)建敏捷組織突破商業(yè)困境？

第七講：組織變革與管理
1. 企業(yè)管理變革的常見動因
2. 華為流程變革的概述
3. 改變?nèi)说挠^念，習(xí)慣和行為，變革管理要實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)人磨芯”
4. 提升變革能力，華為變革管理方法的“船模型”
5. 營造“人人為我，我為人人”團(tuán)隊(duì)變革文化
6. 華為成功領(lǐng)導(dǎo)變革的8個步驟
7. 變革成功：戰(zhàn)略定力是關(guān)鍵，科學(xué)的方法是保證
研討：組織變革*的阻力是什么？借鑒華為的變革方法和步驟，如何提高變革管理的成功率？給出你的建議

組織創(chuàng)新變革課程