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【課程背景】
中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從“保增長(zhǎng)”到“新常態(tài)”；從“擴(kuò)內(nèi)需”到“供給側(cè)”；從“求基量”到“求質(zhì)量”；從“資源型”到“創(chuàng)新型”等一系列調(diào)整中都會(huì)給國(guó)內(nèi)各行各業(yè)帶來(lái)相應(yīng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這種新形勢(shì)下，市場(chǎng)對(duì)作為國(guó)家“經(jīng)濟(jì)神經(jīng)”的金融業(yè)提出了更多、更高的要求。但就目前的現(xiàn)狀看，我們很多金融組織的變革與調(diào)整速度與市場(chǎng)的要求還有很大差距。這其中有體制的問(wèn)題，也有經(jīng)營(yíng)意識(shí)與思路的問(wèn)題，也有內(nèi)部管理以及人員意愿、素質(zhì)和能力的問(wèn)題。單從管理環(huán)境而言，這一變化會(huì)帶給我們四個(gè)顯而易見的變化：
1、目標(biāo)會(huì)越來(lái)越高。
2、制度、要求會(huì)越來(lái)越細(xì)。
3、考核會(huì)越來(lái)越嚴(yán)。
4、任務(wù)會(huì)越來(lái)越多。
而這些變化會(huì)讓每一位從業(yè)人員的壓力越來(lái)越大，心里上越來(lái)越煩感。如果管理者沒(méi)能很好的化解這些負(fù)面因素，將必然導(dǎo)致員工工作意愿下降，執(zhí)行無(wú)力，歸屬感喪失，對(duì)組織毫不關(guān)心，導(dǎo)致組織發(fā)展緩慢。因此我們的管理模式與方法也必然要進(jìn)行調(diào)整和升級(jí)。
那么有沒(méi)有一種管理方法，可以幫助銀行業(yè)管理者更加有效管理他們的同時(shí)，營(yíng)造歸屬感，激活大家，使他們能夠主動(dòng)的、創(chuàng)造性的工作；使他們能夠發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)；使他們更快的融入團(tuán)隊(duì)，更默契的配合呢？《銀行業(yè)管理干部管理能力提升與模式升級(jí)》課程從組織、文化、人性、制度、工具、技巧等層面對(duì)銀行管理過(guò)程中面臨的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行深刻剖析，并提供具體的工具與方法，從而更有效的提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，營(yíng)造良性的團(tuán)隊(duì)氛圍，最終實(shí)現(xiàn)高效能管理模式，推動(dòng)銀行管理升級(jí)。
【課程收益】
了解銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的8個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)效能模型）；
明確定位新形勢(shì)下銀行業(yè)管理者的管理角色與職責(zé)；
塑造銀行業(yè)管理者的管理心態(tài)；
培養(yǎng)銀行業(yè)管理者面對(duì)困難的適應(yīng)與突破能力；
找到銀行業(yè)管理者管理認(rèn)知的誤區(qū)與瓶頸；
找到提升銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)效能的路徑和杠桿；
掌握激活銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)，塑造良好管理氛圍的方法；
掌握對(duì)應(yīng)所屬部門與成員的特點(diǎn)、現(xiàn)狀的管理風(fēng)格與策略；
掌握目標(biāo)管理、執(zhí)行、授權(quán)、激勵(lì)、溝通、培育、創(chuàng)新與團(tuán)建等技能模塊；
掌握提升團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力的關(guān)鍵；
掌握銀行業(yè)管理新模式的構(gòu)建方法與應(yīng)用技術(shù)；
掌握“自動(dòng)化完善”（發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題）的方法與工具
掌握專業(yè)化銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)效能的四個(gè)平臺(tái)化運(yùn)作與七個(gè)長(zhǎng)效機(jī)制應(yīng)用；
【課程對(duì)象】銀行業(yè)中、基層管理者
【授課方式】理論講解+情景呈現(xiàn)+視頻點(diǎn)評(píng)+ 案例分析+實(shí)際問(wèn)題解決
【課程時(shí)間】3天（6小時(shí)/天）
【課程大綱】
前    言：課程概述及邏輯框架的解讀
釋放銀行管理效能的“完善組別化”組織基因
注：“完善組別化”基因的運(yùn)行思維、方法與工具內(nèi)容見后面章節(jié)授課時(shí)會(huì)大量現(xiàn)場(chǎng)使用
銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)效能管理模型
1、愿景與目標(biāo)設(shè)定
2、關(guān)懷與價(jià)值呈現(xiàn)
3、歸屬與激勵(lì)環(huán)境
4、利益與資源應(yīng)用
5、素質(zhì)與能力提升
6、協(xié)作與流程完善
7、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)構(gòu)建
8、使命與責(zé)任機(jī)制
八要素之間的內(nèi)在關(guān)系與團(tuán)隊(duì)升級(jí)
個(gè)人為中心
團(tuán)隊(duì)為中心
發(fā)展為中心
事業(yè)為中心
第一單元：銀行業(yè)管理者角色修正——職責(zé)、意識(shí)、思維及行為的轉(zhuǎn)變
案例分析：角色定位偏差導(dǎo)致的誤解
目的：角色定位的重要性
團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)角色
案例分析：任勞任怨的劉行長(zhǎng)
案例啟示：關(guān)注的重點(diǎn)要從自己的表現(xiàn)轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)
制度的執(zhí)行角色
案例分析：嚴(yán)格管理的張經(jīng)理
案例啟示：考核的目的不在于處罰，而在于避免違規(guī)再次發(fā)生
日常管理的角色
案例分析：說(shuō)一不二的老趙
案例啟示：不同階段與不同事件要靈活應(yīng)用管理風(fēng)格
工作安排與協(xié)調(diào)中的角色
案例分析：無(wú)微不至的周行長(zhǎng)
案例啟示：不是傳話筒，要有自己的判斷，承上啟下要真實(shí)有效
管理導(dǎo)向及培育人的角色
案例分析：獨(dú)具慧眼的梁主任
案例啟示：應(yīng)以任務(wù)為導(dǎo)向，以提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)為育人手段
管理者行為、動(dòng)機(jī)、思維和意愿的轉(zhuǎn)變；
管理者的六個(gè)管理心態(tài)
積極心態(tài)——多一份主動(dòng)（面對(duì)問(wèn)題強(qiáng)意愿）
空杯心態(tài)——多一份關(guān)注（看待問(wèn)題提格局）
學(xué)習(xí)心態(tài)——多一份思考（分析問(wèn)題看思路）
求實(shí)心態(tài)——多一份參與（解決問(wèn)題促行動(dòng)）
感恩心態(tài)——多一份互助（提升效率重協(xié)作）
富足心態(tài)——多一份成就（團(tuán)隊(duì)共贏傳價(jià)值）
管理者提升過(guò)程中的障礙與應(yīng)對(duì)能力
障礙1：打工心態(tài)——自我設(shè)限模式
障礙2：愿景模糊——職業(yè)倦怠
障礙3：價(jià)值缺失——拖延
能力1：面對(duì)變化的適應(yīng)能力
能力2：面對(duì)困難的突破能力
第二單元：團(tuán)隊(duì)環(huán)境與成員特點(diǎn)的識(shí)別與管理風(fēng)格和策略
管理者實(shí)施管理的重點(diǎn)工作與步驟
明確上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求與期待
了解所屬團(tuán)隊(duì)所處階段及成員類別劃分
團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段
衡量團(tuán)隊(duì)成員的兩條主線與四種類型
團(tuán)隊(duì)成員梯隊(duì)化管理
選擇對(duì)應(yīng)工作重點(diǎn)與管理風(fēng)格
找到并解決三類問(wèn)題，建立團(tuán)隊(duì)信心與管理威信
第三單元：銀行業(yè)管理者管理中的瓶頸與認(rèn)知誤區(qū)
——發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，了解背后的內(nèi)因，扭轉(zhuǎn)管理思維
管理技術(shù)混淆帶來(lái)的必然現(xiàn)象
為什么明確的戰(zhàn)略與目標(biāo)卻無(wú)法保障實(shí)現(xiàn)？
為什么制定的制度、流程、規(guī)范卻無(wú)法保障執(zhí)行？
為什么細(xì)化的考核與獎(jiǎng)罰卻無(wú)法推動(dòng)績(jī)效提升？
管理層級(jí)劃分與管理技術(shù)的配合技巧
組織管理技術(shù)的三件事（方向、人、資源關(guān)系）
職能管理技術(shù)的三要素（目標(biāo)、制度規(guī)范、考核）
團(tuán)隊(duì)管理技術(shù)的三基礎(chǔ)（素養(yǎng)、能力、模式）
新形式下銀行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性問(wèn)題
培養(yǎng)基本的職業(yè)化素養(yǎng)
提升基本的職業(yè)化能力
構(gòu)建基礎(chǔ)的“管理模式”
銀行業(yè)精細(xì)管理中的難點(diǎn)與化解方法“創(chuàng)標(biāo)建模”
快速發(fā)展中銀行業(yè)管理者面對(duì)的難點(diǎn)及解決思路
有限的管理資源
有限的管理時(shí)間
“極簡(jiǎn)”的管理方式
團(tuán)隊(duì)中如何釋放物質(zhì)以外的管理效能
驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)“動(dòng)力”有效性的兩個(gè)原則
潛移默化原則
全方位原則
第四單元：銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式升級(jí)的思維與模式
--目標(biāo)計(jì)劃、授權(quán)激勵(lì)、執(zhí)行控制、跟進(jìn)檢查、持續(xù)改善、培養(yǎng)輔導(dǎo)等技術(shù)的綜合化應(yīng)用
目標(biāo)管理中設(shè)定、認(rèn)同、執(zhí)行、跟進(jìn)、改善、轉(zhuǎn)化的方法；
目標(biāo)分解與設(shè)定的主、客觀要素
目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“關(guān)鍵行為”指標(biāo)對(duì)位
目標(biāo)執(zhí)行中的四類管理動(dòng)作的明確
管理溝通與“管理溝通的解碼檢核表”
工作情景的確認(rèn)
時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事件
了解溝通對(duì)象的崗位職責(zé)與工作內(nèi)容
發(fā)現(xiàn)溝通對(duì)象的價(jià)值
找到溝通對(duì)象的難處
角色關(guān)系的確認(rèn)
與溝通對(duì)象的關(guān)系定位
溝通對(duì)象的性格定位
管理目標(biāo)的確認(rèn)
可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)的特性
任務(wù)信息的4要素
管理溝通策略的確認(rèn)
新模式“完善組別化”的構(gòu)建與技巧；
提升下屬素質(zhì)與能力的實(shí)踐方法與步驟；
“善其下”
“憋得住”
駕馭新模式中管理者三種管理態(tài)度的轉(zhuǎn)變；
支持
期待
信任
案例解讀：“全員管理思維”中如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的特長(zhǎng)與潛能；
“人本管理思維”中管理者需要調(diào)整的三個(gè)管理思維；
銀行業(yè)管理中“六字真言”的內(nèi)在原理及作用
 “完善組別化”互動(dòng)實(shí)踐：將所學(xué)綜合應(yīng)用，知行合一
1、如何形成團(tuán)隊(duì)激勵(lì)？
2、如何化解團(tuán)隊(duì)矛盾？
3、如何提升團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力？
解讀與總結(jié)：整理、歸納“完善組別化”的關(guān)鍵動(dòng)作
第五單元：銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展所需的團(tuán)隊(duì)凝聚力與氛圍營(yíng)造
——如何營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，獲得大家的支持與信任，調(diào)動(dòng)大家的主動(dòng)性
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的推階圖
需求與誘因
動(dòng)機(jī)-行為-目標(biāo)
產(chǎn)生“心流”
如何使團(tuán)隊(duì)激勵(lì)更加精準(zhǔn)、有效
有效激勵(lì)的七個(gè)原則
有效激勵(lì)的時(shí)機(jī)
有效激勵(lì)的頻率
有效激勵(lì)的程度
團(tuán)隊(duì)內(nèi)構(gòu)建“和諧關(guān)系”的三個(gè)組成部分
團(tuán)隊(duì)軟性管理氛圍的雙向思考
Q12信息對(duì)管理者的測(cè)評(píng)與思考
Q12信息對(duì)成員的測(cè)評(píng)與思考
管理者如何建立成員的歸屬感
歸屬感建立公式1（內(nèi)部客戶）
歸屬感建立公式2（外部客戶）
管理者如何建立下屬的工作價(jià)值感
價(jià)值感傳遞的“放大器”
管理者如何建立下屬的工作信念
文化導(dǎo)向的一致性“動(dòng)作”
第六單元：銀行業(yè)管理者綜合管理應(yīng)用工具與四大平臺(tái)和長(zhǎng)效機(jī)制
——工具化的應(yīng)用使管理更加簡(jiǎn)單，可以為組織后續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)條件
團(tuán)隊(duì)發(fā)展與完善組化的常用工具
問(wèn)題推進(jìn)化管理法
問(wèn)題背后反映的四個(gè)層次問(wèn)題及應(yīng)對(duì)方法
問(wèn)題管理法的四種基模
價(jià)值觀導(dǎo)向基模
技術(shù)與行為導(dǎo)向基模
問(wèn)題發(fā)現(xiàn)與解決導(dǎo)向基模
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案導(dǎo)向基模
“問(wèn)題解決推進(jìn)表”的應(yīng)用
銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)綜合管理的平臺(tái)化建設(shè)
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部搭“擂臺(tái)”；
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部搭“舞臺(tái)”；
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部搭“講臺(tái)”；
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部搭“曬臺(tái)”；
銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)平臺(tái)化管理的環(huán)境保障與機(jī)制保障
內(nèi)部活力機(jī)制建設(shè)
內(nèi)部輪值機(jī)制建設(shè)
內(nèi)部賽馬機(jī)制建設(shè)
內(nèi)部連鎖機(jī)制建設(shè)
內(nèi)部評(píng)議機(jī)制建設(shè)
內(nèi)部榮譽(yù)機(jī)制建設(shè)
內(nèi)部分享機(jī)制建設(shè)
綜合“管理道場(chǎng)”的形成要點(diǎn)
“日?；?rdquo;與“透明化”的應(yīng)用實(shí)踐
銀行業(yè)團(tuán)隊(duì)管理無(wú)法有效落地的內(nèi)外因解讀
注：管理者制定管理落地實(shí)施推進(jìn)表