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中國企業(yè)培訓講師
非人力資源經(jīng)理的人力資源管理
 
講師:張劍 瀏覽次數(shù):2543

課程描述INTRODUCTION

人力資源管理系統(tǒng)

· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理

培訓講師:張劍    課程價格:¥元/人    培訓天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

人力資源管理系統(tǒng)

課程大綱
第一章 “謀”——直線經(jīng)理的角色轉型與管理謀略
1、新經(jīng)濟時代的管理挑戰(zhàn)與直線經(jīng)理的角色轉型
互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的挑戰(zhàn)與困惑
移動互聯(lián)時代的人力資源管理趨勢
直線經(jīng)理的角色轉型與定位
剛柔并濟以人為本的人力資源管理
2、移動互聯(lián)時代人力資源管理的基本謀略
戰(zhàn)略導向
合理分工
關注需求
注重激勵
【應用工具】直線經(jīng)理的角色與技能模型、亞當·斯密分工理論、馬斯洛需求理論、弗隆期望理論
【案例分析】從人力成本控制看人力資源管理模式、麻煩的調(diào)崗聯(lián)絡函、某IT企業(yè)引起爭議的考勤管理、從順風車事件看HR管理的不足
【小組討論】從海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉型看企業(yè)的HR管理戰(zhàn)略、經(jīng)理人日常要做哪些人力資源管理的工作?70、80、90后的需求有何差異,管理中如何利用這種差異?骨干員工為什么要走?誰的積極性更大
 
第二章 “選”——讓正確的人做正確的事
1、組織管理夯實選人用人的基礎
客戶導向的組織結構設計
流程導向的組織權限設計
績效導向的組織制度設計
2、基于勝任力素質(zhì)標準的人才選拔
高效招聘的全流程模式
勝任力素質(zhì)在人才招聘中的應用
招聘崗位勝任力素質(zhì)模型的解讀
勝任力素質(zhì)的識別
3、精準面試的識人技巧
定位:明確素質(zhì)的層級要求
關鍵行為的解讀
常見崗位素質(zhì)層級的確定
定為:明確行為的程度級別
人與人的關系處理(廣度、深度、長度、適度、效度)
人與事的關系處理(目標、效果、效率)
人與信息的關系處理(客觀類信息、主觀類信息)
定點:明確行為的實現(xiàn)條件(業(yè)務場景)
場景、人、資源
速度、沖突、應對、結果
察言觀色的細節(jié)識人技巧
【應用工具】經(jīng)典組織理論、流程化權限設計圖、冰山素質(zhì)模型、招聘金字塔模型
【視頻分析】無間道的細節(jié)識人技巧
【案例分析】新進總助的煩惱、某小型企業(yè)的組織結構設計分析、某公司項目經(jīng)理/工程師招聘實錄、書面測試巧識人才、優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)典招聘面試題分析
【小組討論】如何進行組織結構設計?如何讓制度簡單易執(zhí)行?某商業(yè)綜合體的招商政策與博弈論、
經(jīng)常發(fā)生的工作事情是否屬于關鍵事件?提問為什么要切入業(yè)務場景
【實戰(zhàn)演練】某公司部門制度問題分析與條款優(yōu)化、精準問題設計與模擬面試
 
第三章 “育”——推拉并舉幫助下屬成長
1、人才培養(yǎng)的基本策略
個性化與標準化相結合的人才培養(yǎng)
基于實踐的創(chuàng)新化人才培養(yǎng)
2、員工培育的基本方式
自我學習
在崗培訓
離崗培訓
3、部門培訓的開展
以培訓需求為起點的培訓工作開展
基于素質(zhì)與績效差距的培訓體系設計
培訓體系推動從管理者開始
培訓效果落地與跟蹤改善
【應用工具】OJT(在職培訓)八步法、*四級培訓評估模型
【案例分析】薛主任的困惑?華為的五級雙通道人才模式、海爾的新員工培訓四步曲、華為的新員工180天培訓、騰訊游戲設計人員的創(chuàng)新能力培訓
【小組討論】中醫(yī)與西醫(yī)的前景?孫悟空是如何成長的?如何迅速建立部門培訓體系
【實戰(zhàn)演練】OJT微培訓模擬演練
 
第四章 “用”——激發(fā)員工潛能推動績效提升
1、規(guī)范化用人機制的建立
移動互聯(lián)時代的員工管理策略
標準化任職資格體系的建立
有效的授權與監(jiān)督機制
2、下屬的目標與績效管理
PDCA的績效管理模式
基于目標的績效指標體系建立
貢獻路徑圖法
關鍵結果領域法
流程關鍵節(jié)點法
公平公正的績效指標管理技巧
KPI目標值正確設置的技巧
KPI評分標準合理設置的技巧
持續(xù)改善的績效面談與輔導技巧
BEST績效問題反饋法
GROW績效面談反饋技巧
3、高效的員工激勵技巧
人才激勵的基本策略
基于績效的薪酬激勵技巧
非物質(zhì)激勵的方法與技巧
【應用工具】PDCA績效循環(huán)、BEST反饋法、5WHY法、邏輯樹分析法、GROW模型
【案例分析】華為與騰訊的任職資格管理、德勝洋樓的“自我監(jiān)督”、某公司關鍵崗位績效考核分析、瀘州老窖的股權激勵、東阿阿膠的榮譽激勵、海底撈的店長激勵
【視頻分析】老陸為什么說服不了小陸?馬云給創(chuàng)業(yè)團隊的愿景激勵
【小組討論】如何使用有“瑕疵”的人才?如何正確給下屬授權?事務性崗位如何設置目標與考核指標?如何正確設置目標值?誰的積極性*? 某商務酒店的績效問題解決
【實戰(zhàn)演練】關鍵崗位的KPI設置
 
第五章 “留(流)”——盤活人才促進企業(yè)基業(yè)長青
1、內(nèi)部流動機制盤活人才隊伍
為什么要讓人才動起來
人才內(nèi)部流動的方式
人才退出機制的建設
2、合理留人機制促進人才發(fā)展
關鍵崗位人才的保留
優(yōu)秀員工隊伍的保留
3、留住人才的策略與方法
塑造公平的留人環(huán)境
做好留人的軟件硬件建設
構建和諧的員工關系
【應用工具】企業(yè)文化的五階段發(fā)展模型、企業(yè)留人鐵三角模型
【案例分析】東阿阿膠的文化留人、豐田公司的工作輪換管理、華為的人才退出管理、富士康公司的萬能工培養(yǎng)、順豐速運的留人細節(jié)、張良“招聘”劉邦、紐約市長的治理奇招
【小組討論】如何解決留人難題?如何建設能留住人才的文化?違紀員工如何處理

人力資源管理系統(tǒng)


轉載:http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/36580.html

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    參加課程:非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

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