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賦能領(lǐng)導(dǎo)力——新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者七項(xiàng)修煉

課程定位：
注重實(shí)用性，摒棄紙上談兵，聚焦企業(yè)實(shí)際管理問題，即學(xué)即用，邊學(xué)邊練，現(xiàn)場生成落地改進(jìn)方案。讓學(xué)員課上學(xué)，課后用；今天學(xué)，明天用！

課程背景：
阿里巴巴集團(tuán)總參謀長曾鳴說：未來的組織最重要的是賦能；
聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶說：AI驅(qū)動(dòng)著第四次工業(yè)革命，聯(lián)想要做推動(dòng)者和賦能者；
騰訊的格局觀升級(jí)為“連接一切，賦能于人”；
京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略……
顯然賦能的重要性不言而喻，賦能已經(jīng)成為VUCA時(shí)代企業(yè)管理模式創(chuàng)新最好選項(xiàng)，組織的功能被重新定義了，領(lǐng)導(dǎo)者的角色與技能更亟待重新定義。
那么賦能究竟是什么？“賦能”最早是積極心理學(xué)中的一個(gè)名詞，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。后來它被廣泛應(yīng)用于商業(yè)和管理學(xué)，其理論內(nèi)涵是企業(yè)賦予組織或個(gè)體能量與能力，讓其從不能到能，從被動(dòng)到自動(dòng)自發(fā)，從人心渙散到群策群力，從以領(lǐng)導(dǎo)為中心的管控化管理到以貢獻(xiàn)者為中心的去中心化組織模式，*限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能，提升企業(yè)效能和競爭力。
只有學(xué)會(huì)賦能，領(lǐng)導(dǎo)者才能真正做到：塑造員工的同時(shí)，員工也在塑造領(lǐng)導(dǎo)者；成就下屬的同時(shí)，下屬也在成就領(lǐng)導(dǎo)者；推進(jìn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也在業(yè)務(wù)中磨練自已。
本課程重點(diǎn)就是要幫助新時(shí)代背景下的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變角色，全面掌握基于賦能的系統(tǒng)性領(lǐng)導(dǎo)技能，緊跟時(shí)代，超越自我。

課程目標(biāo)：
1.了解賦能概念，建立賦能意識(shí)；
2.了解賦能領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)的重點(diǎn)，提升領(lǐng)導(dǎo)才能；
3.掌握領(lǐng)導(dǎo)者自身弱點(diǎn)及偏差，學(xué)會(huì)自我賦能；
4.認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)行為并調(diào)正領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中的問題；
5.建立引導(dǎo)行動(dòng)的價(jià)值觀，明確員工效能體系的主要內(nèi)涵；
6.提高有效的領(lǐng)導(dǎo)力以及提升員工能動(dòng)性的實(shí)戰(zhàn)策略；
7.掌握系統(tǒng)性領(lǐng)導(dǎo)技能，做有態(tài)度、有遠(yuǎn)見、有謀略的新型領(lǐng)導(dǎo)者。

課程大綱： 
說明：下列課綱中所呈現(xiàn)的案例僅為實(shí)際講授案例的三分之一，多數(shù)案例為非固定性案例，是根據(jù)授課企業(yè)的行業(yè)屬性及參訓(xùn)者學(xué)歷高低決定案例的深度與廣度。
第一單元：管理模式轉(zhuǎn)型三種類型：
一、預(yù)期性變革
二、反應(yīng)性變革
三、危機(jī)性變革
案例：蘋果、諾基亞、聯(lián)想、凡客誠品等企業(yè)管理變革

第二單元：什么是賦能領(lǐng)導(dǎo)力：
一、什么是賦能
二、什么是領(lǐng)導(dǎo)力
三、什么是賦能領(lǐng)導(dǎo)力
案例：某企業(yè)中層干部角色錯(cuò)位導(dǎo)致的慘痛教訓(xùn)

第三單元：領(lǐng)導(dǎo)者六個(gè)誤區(qū)：
一、獨(dú)享資訊，讓下屬在混沌中摸索，以此來彰顯自己的才能
二、固守一技之長，成為挑剔型勞模
三、精力投入有誤，方向不對(duì)努力白費(fèi)
四、官僚主義，沉醉在以自我為中心的泡沫中
五、結(jié)果導(dǎo)向式命令，忘了沒有過程就沒有結(jié)果這一事實(shí)
六、喜歡抱怨，以“受害者”心態(tài)工作
案例：某著名軟件研發(fā)技術(shù)骨干轉(zhuǎn)到管理崗位所遇到的尷尬與突圍策略
案例：某電信運(yùn)營企業(yè)省級(jí)改制中骨干員工自我賦能的轉(zhuǎn)變過程

第四單元：領(lǐng)導(dǎo)者自我賦能：
一、聚焦，學(xué)問之道,求其放心
案例：董明珠的晉級(jí)之路
案例：王寶強(qiáng)的替身經(jīng)歷
工具：讓學(xué)習(xí)成果倍增的“消化”模型
二、知止，從繁雜的事務(wù)中解脫出來，做更有價(jià)值的事
案例：金領(lǐng)衛(wèi)哲先生的方法論
三、力量之源，我是一切的根源
案例：凡客陳年先生的反思
四、戰(zhàn)勝惰性，在及時(shí)滿足與延時(shí)滿足中做出正確的選擇
工具：惰性對(duì)比分析法
案例：某行業(yè)舒適區(qū)里的“自殺”者們
五、情緒管控，加持或消耗團(tuán)隊(duì)積極性的歸因
工具：心理學(xué)中情緒管理小妙招
案例：被情緒左右的經(jīng)理人
案例：前總理在英國劍橋大學(xué)演講的不愉快經(jīng)歷
案例：楊元慶的反脆弱者晉級(jí)之道
六、注重迭代，讓自己的思維與技能在迭代中成長
案例：經(jīng)驗(yàn)與工作年限混淆的老會(huì)計(jì)

第五單元：領(lǐng)導(dǎo)者的感召力與影響力：
一、打造共同愿景，讓團(tuán)隊(duì)成員找到工作的意義和價(jià)值
案例：腫瘤的擴(kuò)散與團(tuán)隊(duì)人心渙散相同演變路徑
二、不滿足于現(xiàn)狀，樂于挑戰(zhàn)，對(duì)所從事的工作充滿激情
案例：以“此”為樂的方舟子
案例：工匠精神的特質(zhì)
三、經(jīng)得起質(zhì)疑的人格品質(zhì)與工作作風(fēng)
案例：標(biāo)準(zhǔn)決定境界
四、員工輔導(dǎo)與互信策略
工具：教練四步曲
工具：情感余額法
五、員工情感連接，降頻激勵(lì)模式
工具：人性六大需求
工具：員工四大訴求
工具：加持儀式
案例：馬伊琍評(píng)價(jià)陳道明
案例：不進(jìn)谷倉的大雁
案例：“照耀”家族引發(fā)的管理思考
六、突破深井，掩埋阻礙團(tuán)隊(duì)協(xié)同的深井
案例：某電器公司品質(zhì)部與生產(chǎn)部的斗爭過程
七、硬權(quán)力與軟實(shí)力構(gòu)成的影響力
案例：感動(dòng)聯(lián)合國的特蕾莎修女、黑人領(lǐng)袖曼德拉
案例：先生南懷瑾

第六單元：領(lǐng)導(dǎo)者的前瞻力與決斷力：
一、遠(yuǎn)見，目及之處，方是收獲之所
工具：SWOT分析法
工具：企業(yè)各階段核心要?jiǎng)?wù)參照表
案例：柯達(dá)的敗因
案例：雷軍的互聯(lián)網(wǎng)三板斧
二、群策群力，讓能聽得見“炮聲”的員工參與決策
工具：全員群策競賽模型
工具:滲透式?jīng)Q策共識(shí)策略
三、自下而上多維式目標(biāo)設(shè)定策略
案例：某數(shù)碼科技企業(yè)超越戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)激勵(lì)操作步驟
四、資源對(duì)接與使用
案例：能調(diào)動(dòng)多少資源比擁有多少資源要強(qiáng)
五、平衡，取勢與取實(shí)中動(dòng)態(tài)平衡
案例：某企業(yè)人才與企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)平衡經(jīng)歷
六、團(tuán)隊(duì)對(duì)標(biāo)，對(duì)標(biāo)的系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)化化模型
案例：某高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部對(duì)標(biāo)對(duì)賭策略
七、業(yè)務(wù)模式可持續(xù)優(yōu)化模型
工具：“田”字精進(jìn)法
八、張弛有度，KPI并非越細(xì)越好
案例：海底撈KPI過度細(xì)化的教訓(xùn)
案例：阿里巴巴員工福利規(guī)定過度細(xì)化的教訓(xùn)

第七單元：領(lǐng)導(dǎo)者的策略力與工具力：
以下每個(gè)標(biāo)題即是工具也是管理心法
一、引爆點(diǎn)，讓團(tuán)隊(duì)與個(gè)人效能倍增的一度策略
案例：越級(jí)晉升的他做對(duì)了什么? 
工具：工作流程萬能優(yōu)化法
二、贏執(zhí)行，讓核心要?jiǎng)?wù)有效貫徹執(zhí)行的柴火策略
案例：講師本人在某企業(yè)中推動(dòng)員工效能提升的心得體會(huì)
三、勤殺毒，消除負(fù)能量員工，人才殺毒模型
案例：某美容美發(fā)連鎖機(jī)構(gòu)人員離職了降低的關(guān)鍵動(dòng)作
四、重需求，找到業(yè)務(wù)與團(tuán)隊(duì)之間的利益需求比薩
案例：某著名水果連鎖企業(yè)內(nèi)部多方利益平衡的管理機(jī)制
案例：嘀嘀打車的共贏模式
五、做導(dǎo)演，舞臺(tái)化管理模型
案例：海底撈的“麻將”管理策略
六、有約定，讓員工的智慧化解員工的問題
案例：某生產(chǎn)線產(chǎn)能增速約定所帶來的意外收獲
七、懂授權(quán)，基于教導(dǎo)幫扶式授權(quán)法
案例：某連鎖店高管從一竿子插到底到一眼望穿式授權(quán)的解脫經(jīng)歷
八、善檢查，基于常態(tài)化工作雙向反饋式管控法
案例：驚動(dòng)董事長的廁所小事
案例：麥當(dāng)勞QSC運(yùn)作成效
案例：某企業(yè)重大投標(biāo)項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)
九、會(huì)溝通，基于賦能的組織溝通原則與方法
工具：溝通機(jī)制
案例：麥當(dāng)勞的溝通機(jī)制

賦能領(lǐng)導(dǎo)力——新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者七項(xiàng)修煉