對于小部門,有人認為部門負責(zé)人拿到優(yōu)秀,下面的員工就不可能拿到優(yōu)秀,否則對其他部門不公平,理由是要控制部門優(yōu)秀比例。但作者覺得很搞笑,部門負責(zé)人考核優(yōu)秀很大程度上反映部門工作優(yōu)秀,這是部門所有成員努力的結(jié)果。 如果只有部門負責(zé)人能拿優(yōu)
主觀績效指標如何評分,是困擾很多hr的難題,推薦兩種常用方法供參考: 一、直接扣分計分法:以指標的總分為基準,提前設(shè)定好差錯行為,或者現(xiàn)象的扣分標準,每發(fā)現(xiàn)一例,就按標準扣減一定的分值。例如,設(shè)備維護保養(yǎng)質(zhì)量是一個考核指標,總分是十分
小公司的業(yè)績考核不能以部門為單位,我們的目標和關(guān)注點是為客戶服務(wù),小公司小團隊的優(yōu)勢就是靈活和機動性。以始為終,以客戶需求為導(dǎo)向,小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營單元或者作業(yè)單元為單位進行考核。才能真正驅(qū)動每個能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員
員工績效不好責(zé)任在誰呢?大多數(shù)管理者認為是員工的問題。經(jīng)實際研究調(diào)研,影響員工績效的原因 75%來自環(huán)境因素,25%才是個人因素。不知道這個數(shù)據(jù)對于關(guān)注績效提升的管理者有沒有一點提示!誰偷走了員工的績效,任務(wù)有沒有完成,責(zé)任是在誰呢,是在管
有績效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了?這是很多 hr 或者管理者都存在的一個認知誤區(qū),答案是萬萬不能??冃Э己艘驗橥鶗托匠陹煦^,確實在一定程度上可以提高員工工作的自主性,同時績效指標也可以更加清晰準確地為員工工作指引方向,
績效考核的正確使用方法,具體內(nèi)容如下。 一、績效考核的目的。目的是增加員工收入,若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管理的環(huán)節(jié)。應(yīng)包含計劃制定、工作執(zhí)行、結(jié)果評價和個人反饋四個環(huán)節(jié),考核只是其中之一。若設(shè)計過于強調(diào)考核,員
認為績效就等于結(jié)果,所以績效考核,就只是對員工的工作結(jié)果,進行評價?這就是很多企業(yè)績效出現(xiàn)問題的原因,只關(guān)注結(jié)果的績效考核,很容易導(dǎo)致員工的短視行為。比如一家公司對業(yè)務(wù)人員的考核,就只看銷售額,那大概率就會有人,為了提高當月業(yè)績,拿更高的工
在做績效管理時,可能存在辛辛苦苦提取的績效指標卻不好評分的問題,這不是標準和打分的問題,而是指標本身不合理。例如信息通報這個指標,本意是希望崗位能及時準確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門,避免業(yè)務(wù)損失,這本身很重要但不能直接考,因為概念太籠統(tǒng),
績效考核做不好,可能是考核指標的設(shè)計有問題。一般做績效的時候,設(shè)計多少個考核指標?據(jù)企業(yè)推行績效的經(jīng)驗,二到四個指標是最合適的,多了不行,少了也不行,為什么?指標多了,管理者不可能有那么多的精力,照顧到所有管理指標都能夠達成,況且很多個指標
因員工績效考核不合格對員工采用降職降薪的處理要特別的當心,處理不好就會有仲裁的風(fēng)險??冃П憩F(xiàn)不好,調(diào)整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊,連這個都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法,因為績效考核要降職降薪要注意以下這么幾點。
某公司在績效管理中因技術(shù)支持不足,數(shù)據(jù)收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準確性,傳統(tǒng)手工方式無法適應(yīng)現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進系統(tǒng)自動收集、處理和分析績效數(shù)據(jù),提升工作效率與準確性,為決
小型企業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定是否適合績效考核呢?不管你的公司有多小,有幾個人,你也得有一個目標掛在大家心里,為了保證大家力出一孔,考核和目標是必須要有的。對于小型公司來講,即使發(fā)展不穩(wěn)定,但考核會讓你事半功倍,并不會束手束腳。一家工廠廠長的能力還行
績效評價當中最重要的是問題分析,也就是幫助員工找到問題,并分析出產(chǎn)生的原因,這也是管理者,最能給予員工支持的地方,績效分析如何開展,通??梢詮乃膫€維度來開展分析: 一、指標本身。是否存在指標設(shè)計,或者是目標值不合理的地方。 二、
在績效評價時,管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向: 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大,以偏概全,要么一好百好,要么一無是處,這種傾向,往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是考核中不敢負
某科技公司成功將績效管理與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合,先明確長期戰(zhàn)略目標(如市場份額增長、技術(shù)創(chuàng)新等),再層層分解為具體績效指標。通過定期評估員工績效,確保員工工作支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn),提升員工動力并加速戰(zhàn)略目標實現(xiàn)進程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全,照搬大企業(yè),采用部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚,可量化定性指標有限,
在制定公司績效獎懲機制時,要注意以下五個核心原則: 一、目標設(shè)置科學(xué)合理。目標不能過低,否則不經(jīng)過努力就能達到,會增加企業(yè)負擔(dān);也不能過高,若員工再努力都無法達到,就不會努力,績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實
什么是績效合同?它是由員工,在績效考核周期開始前,與公司簽訂的對于自身績效達成的承諾,因此又稱為績效承諾書,簽訂績效合同有一個基本前提,就是公司與員工在考核目標上達成了共識,它的作用體現(xiàn)在三個方面: 一、績效合同可以讓員工和企業(yè),更加
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無效考核,主要有以下幾種情況。 一、考核周期長。比如只有年度考核或半年度考核,一年考一兩次,大家憑感覺、印象打分,考核流于形式。 二、考核與績效未掛鉤。雖有月度或季度考核,但與月度或季度績效基本無關(guān)。例如一
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團隊績效短板,但因改進措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋,導(dǎo)致績效改進緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進目標與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進目標與計劃,明確責(zé)任人與完成時間。 二、強化
某公司在實施績效管理時,因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒,影響整體績效,企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系,使績效目標和評估標準與企業(yè)文化相契合,增強
某制造企業(yè)實施績效監(jiān)控系統(tǒng),定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析,管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題,及時調(diào)整資源與培訓(xùn)計劃,提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒,影響工作積極性。 改革建議如下: 一、溝通透明。讓
很多管理者存在錯誤認知,認為績效提升就意味著員工成長,實際上二者不一定劃等號。以自身為例,曾因部門成員少而拼命加班,績效雖提升,但個人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關(guān)注目標達成,忽視員工成長,還誤以為給員工壓擔(dān)子是培養(yǎng),實則適得其反。
績效考核的結(jié)果出來了,公司問應(yīng)該如何分析?績效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個維度: 第一維度,部門績效分析。 第二維度,個人績效分析。 其中部門績效分析的作用,主要用來判斷部門整體績效達成情況,幫助找出各部門下階段工作改進的
簡單提取績效指標的三句口訣: 第一句:做什么考什么??己酥笜艘欢ㄊ菑膯T工的崗位職責(zé),和工作內(nèi)容當中提取的,考核的就是他自己要去做的事,這樣才能保證考核的結(jié)果,是員工自己可以控制的,他才可能通過自己的工作,取得更好的成績,以此獲得獎勵。
績效輔導(dǎo)過程中,管理者往往比較怵績效面談,尤其是一些專業(yè)型人才,轉(zhuǎn)做管理崗位的,因為溝通不是他們的專長,但作為管理者無可回避,所以HR需要給管理者提供,溝通技巧和績效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外,還可以通過績效面談工具,
績效管理貫穿著企業(yè)的整個經(jīng)營和管理,是由內(nèi)而外,激發(fā)員工的一種動力機制的設(shè)計,其目的在于保證企業(yè)的組織活力,解決企業(yè)規(guī)模大而不經(jīng)濟、大而不盈利的問題。企業(yè)如何進行績效管理,才能讓績效管理發(fā)揮最大的作用,很多企業(yè)的管理者錯誤的認為,績效管理、
回顧上一年企業(yè)發(fā)展,績效考核存在問題,員工不接受且沒下文。原因是指標沒選好,注意以下幾點。 一、不要把月季年指標混在一起,指標多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核,不要混入不相關(guān)指標。 三、指標不要太單一,考核需多
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用量化指標(如用戶增長率、轉(zhuǎn)化率等)與主觀評價(如創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作等)相結(jié)合的績效管理方式。通過定期數(shù)據(jù)分析和 360 度反饋,實現(xiàn)對員工績效的全面理解,提升團隊整體效能。優(yōu)化建議。 一、明確權(quán)重分配。依據(jù)崗位特性和組
某公司在績效評估時過于依賴上級主觀評價,忽視員工實際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團隊氛圍緊張,暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評估體系。涵蓋上級、同事、下屬及自我評估等,使評估結(jié)果更全面客觀。