“向華為學(xué)管理”系列原創(chuàng)文章為常亮老師助手楊林研讀筆記
這一篇聊聊華為的微觀活力引擎。
宏觀是由個(gè)體微觀構(gòu)成，當(dāng)把微觀徹底激活了，宏觀自然就呈現(xiàn)出健康發(fā)展的狀態(tài)。當(dāng)我們理解了“熵增”、“熵減”、“耗散結(jié)構(gòu)”時(shí)，就不難理解華為提出的“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的理念了，因?yàn)橹挥羞@樣才能避免企業(yè)出現(xiàn)熵增，避免過(guò)早死亡。
任總2013年說(shuō)：“我把熱力學(xué)第二定律從自然科學(xué)引入社會(huì)科學(xué)中來(lái)，就是要拉開差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)十五萬(wàn)人的隊(duì)伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止‘熵死’。我們絕不允許出現(xiàn)組織‘黑洞’，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。”
由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)十五萬(wàn)人的隊(duì)伍，拉開差距，在差距中每個(gè)人找到自己的角色定位，并清晰自己與中堅(jiān)力量的差距，迎頭趕上。華為在不斷的行動(dòng)，不斷的攪動(dòng)，在激活隊(duì)伍，隊(duì)伍中的每個(gè)人長(zhǎng)年保持昂揚(yáng)的斗志和強(qiáng)烈的危機(jī)感。華為在避免企業(yè)進(jìn)入怠惰，也在避免員工進(jìn)入怠惰，因?yàn)槿A為高層清楚的知道，企業(yè)和人一旦懈怠了，一旦停滯了，組織就會(huì)逐步邁向熵增，死亡就是那么一瞬間的事情。
企業(yè)不是學(xué)校，企業(yè)也不是慈善機(jī)構(gòu)，華為不談所謂的以人為本，華為以成果為導(dǎo)向，以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向。正如《熵減》一書作者所言：“在任總的腦海中，以人為本，是留給國(guó)家層面去做的事情。企業(yè)是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的引擎，以人為本就會(huì)失去發(fā)展動(dòng)力、最終熵死。”
任總毫無(wú)隱晦華為的定位，華為是一個(gè)企業(yè)，是一個(gè)商業(yè)組織，商業(yè)組織就必須創(chuàng)造客戶價(jià)值，獲取成果，獲得利潤(rùn)，全體華為人必須以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，必須以成果為導(dǎo)向，以客戶為中心，而不是以自己為中心。任總認(rèn)為，以人為本就會(huì)失去發(fā)展動(dòng)力，就會(huì)養(yǎng)懶人，企業(yè)會(huì)陷入懈怠，進(jìn)而導(dǎo)致熵死。
人們都知道華為的收入是高的，尤其是那些直接獲取結(jié)果的崗位擔(dān)責(zé)者，因?yàn)槿慰偳宄闹览娣峙鋵?duì)人的潛能挖掘有多么重要。在《熵減》這本書里，作者寫到：“任總認(rèn)為，‘企業(yè)的活力除了來(lái)自目標(biāo)的牽引、來(lái)自機(jī)會(huì)的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動(dòng)。”好吧，華為就把利益分給奮斗者，分給那些長(zhǎng)期踐行艱苦奮斗的員工們，拉開收入的差距，不讓雷鋒吃虧，用利益激活組織的活力，激活每個(gè)員工個(gè)體的活力。
在《熵減》這本書里，作者寫到：“勞動(dòng)者是價(jià)值創(chuàng)造的主體，因此價(jià)值分配優(yōu)先分配給勞動(dòng)者，讓勞動(dòng)所得與資本所得的比例大致保持在3:1”。意思很清楚了，干活的人比出錢的人拿得多，勞動(dòng)者獲得最多的回報(bào)，而不是投資者。這個(gè)利益分配機(jī)制*化的調(diào)動(dòng)了勞動(dòng)者的內(nèi)在能動(dòng)性，工作積極性，勞動(dòng)者可以通過(guò)自己的雙手獲得超額的回報(bào)，而資本擁有者的回報(bào)相對(duì)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)就要少很多。這樣的分配機(jī)制顯然能*化激活具體干活的人，激活一個(gè)一個(gè)勞動(dòng)者。
“在薪酬分配環(huán)節(jié)，任總也非常注重拉開差距，華為通過(guò)及時(shí)提拔和破格提拔優(yōu)秀者，以沖淡惰怠。這就是他常說(shuō)的‘給火車頭加滿油’，向奮斗者傾斜、以?shī)^斗者為本的分配結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)了耗散結(jié)構(gòu)不平衡的特點(diǎn)。”以上這段話引自《熵減》。
給火車頭加滿油的結(jié)果是火車頭受到了激勵(lì)，跑得更歡了，其他非火車頭看著也生出了羨慕，前赴后繼的爭(zhēng)當(dāng)火車頭，在這個(gè)過(guò)程里企業(yè)被激活了，員工個(gè)體被激活了。公平、透明的分配機(jī)制使干活的人可以安心在干活上，而不是陷入人際關(guān)系和復(fù)雜的辦公室政治里。正如*所言企業(yè)里所有的成果都在外部，成果都在客戶那里，當(dāng)企業(yè)里絕大部分人都埋頭在給客戶提供*的服務(wù)時(shí)，企業(yè)績(jī)效自然好了，員工個(gè)人的收入經(jīng)由公平的分配機(jī)制也大步提高，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的能量在高速流動(dòng)。
最后，華為殘酷的內(nèi)部淘汰機(jī)制也在告訴所有的微觀個(gè)體：華為不允許惰怠，華為不養(yǎng)閑人，你不愿長(zhǎng)期艱苦奮斗你就不是我華為要培養(yǎng)的人，那么請(qǐng)你出去。留在華為的每個(gè)個(gè)體都身知企業(yè)的文化和理念，都愿意釋放自己所有的潛能，以客戶為中心提供超越客戶期望的服務(wù)，到市場(chǎng)上獲取成果。
了解華為管理背后的邏輯：熵增、熵減、耗散結(jié)構(gòu)，我們便能更好的理解技術(shù)層面華為的種種言行，以及任總長(zhǎng)年的低調(diào)和艱苦奮斗的個(gè)人作風(fēng)的意義了。
本文為常亮老師助手楊林原創(chuàng)。楊林本人有12年培訓(xùn)咨詢行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，工作之余研究研究企業(yè)，寫點(diǎn)小文章。常亮老師常駐上海，為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家。常亮老師品牌課程：《管理變革與精益領(lǐng)導(dǎo)力》、《卓越凝聚高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的鍛造》、《如何成為卓越管理者》、《從業(yè)務(wù)骨干到卓越管理者》、《組織溝通文化的變革與卓有成效的管理溝通》等。
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