作為中層管理者承擔著上傳下達的任務,是公司的脊梁,是*的中堅力量。中層對公司來說毫無疑問是最重要的、最寶貴的,是公司的核心人才。中層管理者是否能從一個執(zhí)行者變成一個規(guī)劃者、從士兵到連長,從管理者變成領導者,這是一個企業(yè)組織效率能否提升的真正關鍵。
在咨詢工作中,我接觸的很多客戶公司里都存在這么一種現(xiàn)象。中層管理者說:“這幾年感覺特別累,老板交辦一些事,因為他時間有限,只說了個大概。我下去做了幾天,向老板一匯報,發(fā)現(xiàn)和老板想要的不一樣,又要重新弄。挨一頓訓不說,事情給耽誤了。”還有這樣說的:“感覺老板的想法變化很快,有些事情我們都跟不上。是按他當初的想法做的,但匯報的時候,他可能已經(jīng)變了,也能理解是環(huán)境變化太快,但總這樣效率很低,沒有成就感。”
但我從老板那里聽說的可不是這么回事。有老板說:“我這個企業(yè)這幾年發(fā)展慢,就是因為我下面人的執(zhí)行力出了問題。我有很多想法,可下面的人接不住。”有些老板說:“有些事情,我已經(jīng)給他說的很明白了,可還是不會做。上次的一個業(yè)務機會,下面人又沒有弄成。不是我不相信他們,但確實有很多事都不敢交給他們辦,執(zhí)行力不行。”
又是“執(zhí)行力”!有關執(zhí)行力的培訓課程已經(jīng)到處都是,可企業(yè)里的“執(zhí)行力”似乎還是不夠。這是為什么呢?
要弄明白這個問題,我們必須先從圖1說起。 一個組織的運行,主要是解決好橫向和縱向兩個維度的事情。橫向是流程與協(xié)作的問題,這是因為專業(yè)分工后,要“分工不分家”,互相配合；縱向要解決好權責與管控的問題,管理分層后,要考慮授權的問題,要收放有度,才能維護業(yè)務與風險的平衡。這兩個維度的事情處理的好,這個組織就有效率,反之亦然。因此,我們說,看一個企業(yè)的內(nèi)部運行情況、組織運行健康與否,看這兩個維度就行了。
我們重點從縱向上來看看執(zhí)行力的問題。
在縱向上,我們通常會分出高層、中層和基層。對一個企業(yè)來說高層大多有創(chuàng)意、有想法(idea)。例如一個老板去上了EMBA,回來就把質(zhì)量部門經(jīng)理叫過來說:“我們公司的質(zhì)量管理有問題,沒管好,你去解決一下。”盡管這位中層一頭霧水,但也不敢多問,就去做(do)了。最后出個報告,老板說:“不對,你怎么想的這么低呢?”質(zhì)量部經(jīng)理就會很郁悶。應該說他是“執(zhí)行力”很強的,但事情沒有做好,主要原因是沒有做計劃(plan)。一開始沒有定目標,界定什么問題,查什么,怎么查。這個計劃更沒有和老板溝通,出來的結果很容易南轅北轍。對于一個業(yè)務機會,也是這樣。
為什么呢?在企業(yè)成立初期,一般是老板親自帶著幾個人從業(yè)務或某個產(chǎn)品開始做,這時沒有分那么多的層級,往往是老板親自指揮,縱向上只是分為兩層高層和執(zhí)行層。不知不覺中,公司發(fā)展壯大,老板精力有限,開始把一部分管理職能分化出來,形成了中層,這些中層是企業(yè)慢慢變大才有的,往往也是從執(zhí)行層里面挑出來的。這時候領導在Idea上依然像以前一樣能找到大方向,能識別藍海。但是企業(yè)的中層是從一線鍛煉出來,跟著企業(yè)成長起來的,還沒有脫離原來的思維習慣,他們更偏重于Do,給他們明確的東西去搞定沒有問題,不管是內(nèi)部管理還是去外面和客戶喝酒等,中間的規(guī)劃環(huán)節(jié)就沒有人接得上。所以這個規(guī)劃(plan)的差距就是這樣產(chǎn)生的。
其實還是那幫人,執(zhí)行的意愿是沒問題的,只是當企業(yè)大了以后,老板在慢慢往上走,與具體的業(yè)務越來越遠,要不斷創(chuàng)新,拓展企業(yè)的經(jīng)營邊界,變得很有想法。但只能大概說說要干個什么事,具體怎么做也不一定清楚,沒時間想太細了。中層保持既有的執(zhí)行思路,聽到老板的一個想法,甩膀子就開干直接沖到實施層面Do了。這中間就差了一個環(huán)節(jié)Plan,沒有人去了解得更詳細,去論證,去做規(guī)劃,就很有可能南轅北轍。這個中間的差距越來越大,從而造成了脫節(jié)。因此,其實不是下面人的執(zhí)行力出了問題,而是在企業(yè)變大以后,內(nèi)部組織和外部界面復雜起來,要想執(zhí)行好一件事,必須事先要先做了一下規(guī)劃(Plan)才行。這也就是所謂的“謀定而后動”、“磨刀不誤砍柴工”。
具體一點,這個Plan就是企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、財務預算、人力資源規(guī)劃、周(月)工作計劃、項目管理制度、新產(chǎn)品立項論證等等這些管理體系的建立,完成公司內(nèi)部Plan的作用。正基于此,我這幾年在給企業(yè)提供咨詢服務時,往往會從為客戶建立計劃管理體系入手。
我們不妨來看看管理的職責:計劃、組織、領導和控制。所以作為管理者首先要學會做計劃,就是要把人組織起來,把人和資源協(xié)調(diào)起來,組織一幫人做事,別等上面給組織規(guī)劃好了,中層只用去跑腿,那就是還僅僅是個執(zhí)行者,不是管理者。在這個過程中,中層不僅組織好了,還要領導、鼓勵大家,掌握隊員的情緒。當然作為中層管理者還要進行風險的控制、時間的控制、進度的控制、資金的控制。這就是管理的能力,管理的責任。
所以說中層要完成從士兵到連長的轉(zhuǎn)變,應該不僅僅自己會干,還要教會下面的人干,帶著下面的人干。連長面對一場戰(zhàn)斗的時候應該是這樣的:“你們3個從那邊包抄,你們3個從那邊佯攻,最后剩5個,我?guī)е?打過去。”并且在這個過程中連長僅僅自己的*法很準是不夠的,還要教會隊員會打*,不然等到打仗的時候,下面人會拖后腿。所以對中層來說不是執(zhí)行力出了問題,而是要做從士兵到連長的轉(zhuǎn)變,學會從執(zhí)行者變成設計者或者規(guī)劃者。這個設計包括:我的部門要做哪幾件事?我的職責定位是什么?我的崗位架構是什么樣的?我準備招幾個人?都是什么要求的?做什么職責分工?未來怎么培養(yǎng)?這些都是在做規(guī)劃,這是組織和崗位的規(guī)劃。具體到工作計劃,我明年做哪幾件事?這也是在做規(guī)劃。中層管理者應該去設計你的體系怎么管理。比如質(zhì)量體系怎么搭建,生產(chǎn)怎么規(guī)劃,車間人員、產(chǎn)能、效率怎么提升,流程怎么優(yōu)化,工藝怎么優(yōu)化等等。這都是規(guī)劃的范圍。
有了高層的想法(idea),有了中層的規(guī)劃設計(plan),再加上企業(yè)本就存在的執(zhí)行能力(do),做起一件事來,才能夠各方力量協(xié)調(diào)一致,無往而不利。
下面我們談談什么是管理。簡單地說,管理就是管人和理事。理事就是把事情解決掉,這需要的是專業(yè)能力、業(yè)務能力,即解決問題的能力,一個人就能把事情搞定。某種程度上簡單定義為智商,你只要智力夠,會學好學,就能攻克難關。但是管理還有管人的職能,它要的是情商,要的是計劃、組織、領導、控制等管理能力。所以管理是要人和事必須都要考慮的一種職責要求。這是一種很大的變化,所以可能管人比理事還要多。
管理學中還有一個詞是領導,什么是領導?領導是領袖和導師。這是什么意思呢?領袖指的是在文化和精神層面必須能夠以身作則,道德模范,或者嚴格要求自己。在精神、職業(yè)素養(yǎng)、價值觀各個方面能夠為人師表,叫做領袖,一定是有點精神層面的概念。同時還是導師,導師就是能指導下屬,教下屬怎么干。領導就是這樣一個人,在人格魅力和精神層面能給下屬做標桿和榜樣,能帶動團隊文化；同時還不是高高在上,還能挽起袖子指導下屬干工作。所以說作為管理者,如果把人和事管好算是好的管理。但是要想成為好的領導,一定要在文化層面能給員工帶來精神上的積極作用。
作為中層管理者承擔著上傳下達的任務,是公司的脊梁,是*的中堅力量。中層對公司來說毫無疑問是最重要的、最寶貴的,是公司的核心人才。中層管理者是否能從一個執(zhí)行者變成一個規(guī)劃者、從士兵到連長,從管理者變成領導者,這是一個企業(yè)組織效率能否提升的真正關鍵。
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