大部分情況下,我們都可以看到一個(gè)很有意思的現(xiàn)象,很多企業(yè)在抱怨,內(nèi)部可用的人才少,外部合適的人才難找。甚至一些成功的管理者認(rèn)為優(yōu)秀的人才在企業(yè)外,要花80%的時(shí)間去找人。
有人問(wèn)我們:企業(yè)可以花費(fèi)80%的時(shí)間去外部找人,為什么不用80%的時(shí)間在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人呢?
企業(yè)所處的階段不同,所需要的能力不同,以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式不同,相應(yīng)的答案也會(huì)不同。但是,如果我們?cè)敢馊ふ乙恍┕残缘臇|西,會(huì)不難發(fā)現(xiàn),只要機(jī)制設(shè)計(jì)得好,人才是可以在企業(yè)內(nèi)部冒出來(lái)的。
只有兩種情況需要企業(yè)從外部招人,第一是拓展全新的業(yè)務(wù),第二是原有班底無(wú)法帶領(lǐng)企業(yè)擺脫現(xiàn)實(shí)困境。
無(wú)論是內(nèi)部培養(yǎng)需要一個(gè)好的機(jī)制,還是外部招人需要足夠的吸引力,其關(guān)鍵還是企業(yè)可否與人才建立信任。如果不能建立信任,無(wú)論是內(nèi)部人才還是外部招來(lái)的人才,都無(wú)法建立真正的績(jī)效。
一、組織內(nèi)信任
信任是建立在對(duì)另力意圖和行為的正向估計(jì)基礎(chǔ)之上的不沒(méi)腐的心理狀態(tài).即信任就川指在明知道可能清受損失的情況下,還是選擇繼續(xù)合作。經(jīng)典的囚徒困境實(shí)驗(yàn)主要衡量了人與人之間的信任,自該實(shí)驗(yàn)之后,信任的研究泛出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)中。
不同的學(xué)科從不同角度給予了信任不同的定義,但仔細(xì)分析,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些定義一般包含兩個(gè)重要維度:
其一是積極預(yù)期,即方對(duì)另一方行為意圖的積極知覺(jué)與預(yù)期;其二是愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),指即使可能遭受損失,依舊會(huì)相信另方的意圖及行為。
信任可以發(fā)生在不同的主體之間,比如個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與組織之間、組織與組織之間等。信任的建立往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間,在這個(gè)過(guò)程中,雙方互相傳遞社會(huì)交往信號(hào),逐步形成認(rèn)同。
因而,學(xué)者提出信任的階段模型,認(rèn)為信任可以根據(jù)交往依次劃分為基于威懾的信任、基于理性計(jì)算的信任、基于了解的信任、基于關(guān)系的信任及基于認(rèn)同的信任。真正的信任是由基于了解的信任開(kāi)始的,也是由此開(kāi)始產(chǎn)生積極的效果,讀者可以對(duì)照看企業(yè)內(nèi)部信任屬于哪一個(gè)階段。
費(fèi)孝通先生提出的“差序格局”。理論為研究中國(guó)人的信任結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。在個(gè)體關(guān)系網(wǎng)中,不同的關(guān)系類型決定著親疏遠(yuǎn)近,也決定著信任程度。于企業(yè)實(shí)踐而言,信任一直是組織管理比較關(guān)注的點(diǎn)。當(dāng)內(nèi)部員工多為“家族成員”且數(shù)量較少時(shí),組織內(nèi)信任會(huì)較高。
從企業(yè)內(nèi)部而言,當(dāng)企業(yè)的規(guī)模 與復(fù)雜性增加時(shí),很多新成員加人,這會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)信任度下降。這個(gè)時(shí)候需要進(jìn)行管理升級(jí)與適當(dāng)?shù)钠跫s安排,這也符合組織發(fā)展過(guò)程中的正式制度建設(shè)的規(guī)律。
組織信任的研究也表明,信任可以顯著地降低緊張關(guān)系,并提升個(gè)體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織績(jī)效。更重要的是,協(xié)同的內(nèi)核和基礎(chǔ)是信任。盡管信任因素并不是合作所需的充分條件,但是信任的存在能夠降低風(fēng)險(xiǎn),減少?gòu)?fù)雜性。同時(shí),我們必須時(shí)刻認(rèn)識(shí)到,雖然經(jīng)濟(jì)契約與利益是協(xié)同合作的基礎(chǔ),但最為本質(zhì)的東西是,人們高效合作是因?yàn)橄嗷バ湃?他們擁有相似的道德價(jià)值觀,遵循相同的道德默契,這種基于認(rèn)同形成的信任才是組織內(nèi)外協(xié)同的關(guān)鍵。
二、“向上管理”和“向下負(fù)責(zé)”
我們從日常管理的實(shí)踐中來(lái)闡述管理行為,有效管理需要做兩件事: 一件事是向上管理,另一件事是向下負(fù)責(zé),而這兩件事的有效開(kāi)展都緊緊圍繞信任。大部分管理者對(duì)于管理的思維定勢(shì)是,管理需要向下管理,向上負(fù)責(zé)。其實(shí)這是一個(gè)認(rèn)知誤區(qū),這個(gè)誤區(qū)會(huì)導(dǎo)致人們很難獲得上下級(jí)的信任。因此需要修正我們的思維,否則在管理工作中是很難建立信任的。
關(guān)于向上管理,*先生在《卓有成效的管理者》中啟發(fā)我們,“工作想要卓有成效,下屬發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長(zhǎng)處是關(guān)鍵。”首先,需要我們主動(dòng)和上司交流,這樣就可以帶來(lái)雙方信息對(duì)稱,信息對(duì)稱后才有機(jī)會(huì)建立信任。其次,要把自己的期待告訴自己的上司,期待是一個(gè)什么樣的工作狀態(tài),以及請(qǐng)求上司回饋和幫助你的事情:同時(shí)也要了解上司的期待,上司期待自己做什么,如何做,以及他對(duì)于什么行為是認(rèn)可的。最后一點(diǎn)是最重要的,要發(fā)揮彼此的長(zhǎng)處。當(dāng)上下級(jí)共同貢獻(xiàn)于組織績(jī)效新來(lái)源時(shí),信任關(guān)系也會(huì)有效建立,并形成良性循環(huán)。
當(dāng)然需要我們關(guān)注的一點(diǎn)是,向上管理就是要合理利用上司的時(shí)間和資源,其本質(zhì)不是管理和被管理的關(guān)系,而是配合、協(xié)作以及彼此成就的關(guān)系。此外,作為下屬永遠(yuǎn)不要讓上司覺(jué)得難堪,永遠(yuǎn)保護(hù)自己的上司,事前匯報(bào)或警告,以免其在公眾面前受到屈辱;永遠(yuǎn)要高估自己的上司,而不要低估他,因?yàn)楦吖罌](méi)有什么風(fēng)險(xiǎn),低估卻會(huì)帶來(lái)反感或是報(bào)復(fù);對(duì)上司永遠(yuǎn)不要隱瞞。雖然信任建立不易,但信任的失去卻相當(dāng)簡(jiǎn)單。-旦產(chǎn)生某種傷害信任的行為或態(tài)度傾向,那信任將會(huì)遭到破壞,也難以被修復(fù),所謂“覆水難收”也是表達(dá)這層意思。 所以,*.*先生還告誠(chéng)我們,要想成為一個(gè)有效的管理者,需要理解上司也是普通人,也存在長(zhǎng)處和短處。如果我們可以在其長(zhǎng)處上下功夫,既能幫助上司完成其工作,又能在幫助上司的同時(shí)帶動(dòng)自己發(fā)展。
大家通常關(guān)注的信任關(guān)系建立,其實(shí)在更廣泛的層面上存在于自己和下屬之間。運(yùn)用以下這個(gè)鮮活的實(shí)例,可以讓我們更加了解什么是“向下負(fù)責(zé)”。2016年4月1811,有段“快遞小哥被扇耳光”的視頻,視頻中順豐快遞小哥不小心寫輛車發(fā)生剛蹭, 車主下車后對(duì)他又打又罵,據(jù)網(wǎng)友粗略統(tǒng)計(jì)共被扇了六個(gè)耳光,快遞小哥整個(gè)過(guò)程沒(méi)有還手……當(dāng)快遞小哥被打的視頻曝光后,順豐集團(tuán)總裁王衛(wèi)在朋友圈發(fā)文稱,“如果這事不追究到底,我不再配做順豐總裁!”這話擲地有聲。順豐的官方也很快對(duì)快遞員被打一事做出回應(yīng),并且向網(wǎng)友表示已找到受委屈的小哥,并承諾照顧好他,讓人心暖,讓人心生感動(dòng),也讓人覺(jué)得充滿希望。順豐總裁同時(shí)做出承諾:未來(lái)也會(huì)像保護(hù)這位小哥一樣,保護(hù)所有員工!這就是“向下負(fù)責(zé)”。被員工信任是實(shí)現(xiàn)“向下負(fù)責(zé)"的基礎(chǔ),“一線快遞員是支撐順豐的基礎(chǔ),是順豐集團(tuán)真正的核心資產(chǎn)!”“向下負(fù)責(zé)”是順豐的核心價(jià)值理念,而且在行動(dòng)中不斷驗(yàn)證他們的行為選擇。
因此我們才可以感受到順豐快遞專業(yè)和敬業(yè)的工作態(tài)度,可以感受到其提供的便捷的服務(wù),可以明白為什么順豐員工會(huì)細(xì)心幫助把貨物包好并用心將其固定,無(wú)論是白天還是晚上總能認(rèn)真取件并送達(dá)。只有當(dāng)公司真正尊重員工,給予員工安全感,幫助員工解決困難,堅(jiān)定地站在員工的立場(chǎng)處理問(wèn)題的時(shí)候,才能營(yíng)造一個(gè)信任的環(huán)境, 獲得彼此信任的長(zhǎng)久合作關(guān)系。
很多人以為順豐快遞員工的工資高,所以才會(huì)有以上的專業(yè)精神和工作態(tài)度,直到這件事情發(fā)生后,很多人才明白順豐員工是一定可以做出這樣的服務(wù)水準(zhǔn)的,因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)好總裁。管理者向下負(fù)責(zé),為員工營(yíng)造了安心工作的環(huán)境,保障彼此之間良好的信任關(guān)系,因此順豐的快遞人員就成了企業(yè)的核心資產(chǎn)。
企業(yè)在選人的時(shí)候就知道,價(jià)值觀很重要,但是應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷上的經(jīng)驗(yàn)并不等于能力。
所以HR們需借助一個(gè)科學(xué)的人才測(cè)評(píng)工具來(lái)了解這些人的內(nèi)在能力,作為面試的一個(gè)輔助參考。
由于人的高度復(fù)雜性,現(xiàn)實(shí)中最有效的單一測(cè)評(píng)工具,預(yù)測(cè)的效度只有20%-30%,所以很有必要運(yùn)用組合工具方式并采用多輪面試方式進(jìn)行組合測(cè)評(píng)。
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