在2020年開(kāi)始的時(shí)候，有一句很流行的話：2020是最難熬的一年，現(xiàn)在看來(lái)，這種難熬在全球疫情反復(fù)的情況下，還得再熬上幾年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，對(duì)于ceo，在這種疫情反復(fù)，經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，尤其是在中國(guó)的我們，創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)會(huì)以下8招修煉，應(yīng)該還是有機(jī)會(huì)生存下來(lái)，甚至有機(jī)會(huì)彎道超車的。
首先從頂層設(shè)計(jì)上，結(jié)合我們咨詢的客戶來(lái)談?wù)?，大概作?duì)了這3方面，2022年把這頂層規(guī)劃3方面做好，依然可以活下來(lái)，甚至逆勢(shì)增長(zhǎng)！
第一招：轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，賽道區(qū)隔！
轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有很多方面，技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，但最主要的是能做到賽道區(qū)隔！
2021年4月初，我們接了個(gè)物流公司的咨詢項(xiàng)目，廣州的威都物流公司！他們選擇的賽道就是跨境物流，尤其是關(guān)鍵資源聚集的非洲物流！
這樣一來(lái)在國(guó)外疫情肆虐的情況下，只有中國(guó)供應(yīng)鏈能出海，跨境訂單增速，從而帶動(dòng)他們?cè)?020年2021年每年3倍增速發(fā)展！
第二招：抱團(tuán)取暖，合伙裂變！
在競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，比拼價(jià)格，不如抱團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈，共同抵抗寒冬，抱團(tuán)取暖，合伙裂變！
只有把利益相關(guān)者的資源整合半徑擴(kuò)大，形成產(chǎn)業(yè)鏈抱團(tuán)，才能做到輕資產(chǎn)、低成本、快速裂變！
正點(diǎn)方略在2021年11月份，為安徽合肥的農(nóng)業(yè)平臺(tái)直農(nóng)科服做了合伙人與股權(quán)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目，并且是深度賦能陪跑式合作！助力直農(nóng)科服快速裂變，抱團(tuán)資源門店，輕資產(chǎn)快跑！
第三招：鏈接資本，規(guī)劃資本路線，資本上市！
資本只有在贏利型企業(yè)中才能實(shí)現(xiàn)它的價(jià)值，但目前房地產(chǎn)、消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)基本到頂，脫虛向?qū)?，資本的去向只有實(shí)體。
所以我們看到很多資本走向餐飲、走向硬科技實(shí)體企業(yè)！一旦你企業(yè)鏈接上資本，基本就進(jìn)入快車道了！
最近幾年來(lái)，GDP增速的持續(xù)下降，引起各種擔(dān)憂。然而，從企業(yè)微觀的經(jīng)營(yíng)層面，我們認(rèn)為還有很多的事情應(yīng)該做、可以做、值得做。 這就是機(jī)會(huì)，我們稱之管理紅利、組織紅利。
在這樣的大環(huán)境下，如果我們還不注重管理，恐怕就會(huì)出現(xiàn)各種致命的危機(jī)，一定要大膽的座組織變革，管理升級(jí)，才有機(jī)會(huì)出頭。
面對(duì)新的一年，2022年，作為創(chuàng)業(yè)者，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心的CEO群體，應(yīng)該有哪些關(guān)鍵修煉呢？5招修煉
第4招：現(xiàn)金流-現(xiàn)金為王
企業(yè)管理中，很多企業(yè)有利潤(rùn)，但沒(méi)現(xiàn)金流。
抓現(xiàn)金流，是企業(yè)永恒的主題。在形勢(shì)好的時(shí)候，有收入就有利潤(rùn)，但是在“寒冬”時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化、環(huán)境資源變化，導(dǎo)致很多企業(yè)資金緊張，現(xiàn)金流遇到嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
比如2020年疫情剛爆發(fā)，海底撈、西貝的哭窮，就是現(xiàn)金流在特殊環(huán)境下，還能撐多久的問(wèn)題。這種情況下，如何“抓”現(xiàn)金流？
在財(cái)務(wù)的角度， 現(xiàn)金流主要分為經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流、投資性現(xiàn)金流、籌資性現(xiàn)金流。
我們重點(diǎn)探討經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。首先，我們從經(jīng)營(yíng)管理而非會(huì)計(jì)的角度，更通俗地來(lái)解析影響經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的因素，主要有現(xiàn)金收入、應(yīng)收帳款，付現(xiàn)成本費(fèi)用、應(yīng)付帳款，以及庫(kù)存等。
第一，改善盈利情況，做大凈利潤(rùn)，帶來(lái)現(xiàn)金流。收入一定要盡可能增加，成本一定要盡可能控制，這樣才能通過(guò)“剪刀差”來(lái)改善盈利。
第二，控制帳面利潤(rùn)，加強(qiáng)信用管理，收入上一定要控制并盡可能減少應(yīng)收帳款。為什么有的企業(yè)增長(zhǎng)看上去也不錯(cuò)、賬面利潤(rùn)可觀，但是卻在出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候現(xiàn)金入不敷出，突然間舉步維艱？
第三，砍掉不必要的成本，控制成本費(fèi)用。成本、費(fèi)用的節(jié)省是最直接改善利潤(rùn)、增加現(xiàn)金流的做法。
尤其是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的必備成本，人（人工成本）、場(chǎng)（租金成本）、貨（產(chǎn)品成本）3者的成本，要盡可能做到人均利潤(rùn)倍增，場(chǎng)、貨的成本轉(zhuǎn)移，才能做到輕資產(chǎn)運(yùn)作，企業(yè)發(fā)展才能跑起來(lái)。
第四，資產(chǎn)、庫(kù)存重資產(chǎn)投入要減少，重視庫(kù)存管理。這個(gè)庫(kù)存，不能只從資產(chǎn)屬性上定義，更要從影響經(jīng)營(yíng)的角度上定義。不只是自身的庫(kù)存，還包括經(jīng)銷商的庫(kù)存（哪怕是經(jīng)銷商買斷的貨物），甚至上游的庫(kù)存（哪怕是下單才計(jì)數(shù)、由供應(yīng)商負(fù)責(zé)的庫(kù)存）。
創(chuàng)業(yè)者們?cè)谶M(jìn)行2022年的工作規(guī)劃時(shí)，必須對(duì)現(xiàn)有的庫(kù)存情況進(jìn)行詳細(xì)摸底，必須找到影響庫(kù)存的核心原因，必須想盡辦法加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，并從嚴(yán)設(shè)定“存銷比”、“動(dòng)銷比”的紅線。在這方面必須有壯士斷腕的決心，寧愿不生產(chǎn)，也不能生產(chǎn)出來(lái)變成庫(kù)存。
庫(kù)存對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，就是把現(xiàn)金一捆一捆的堆在倉(cāng)庫(kù)里，而資金是有成本的！
第五，整合供應(yīng)鏈，不能簡(jiǎn)單粗暴地通過(guò)應(yīng)付賬款的延長(zhǎng)增加現(xiàn)金流。在能夠達(dá)成供應(yīng)鏈共識(shí)的情況下，我們當(dāng)然可以設(shè)定一定的應(yīng)付帳期，但不可盲目、簡(jiǎn)單地延長(zhǎng)應(yīng)付帳期把壓力傳遞給供應(yīng)商，需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況、雙方的議價(jià)能力、供應(yīng)商的合作情況進(jìn)行安排。
在投資性活動(dòng)現(xiàn)金流、籌資性活動(dòng)現(xiàn)金流方面，則主要是加強(qiáng)固定資產(chǎn)投入的控制，盡可能以提升效率的方式而不是增加固定資產(chǎn)投入的方式，對(duì)固定資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比以更高的要求來(lái)設(shè)定，層層分解。很多大投入，能夠整合各方現(xiàn)有資源的，可以合伙一起來(lái)玩，把企業(yè)的重資產(chǎn)，盡量變得輕一點(diǎn)。
對(duì)新興創(chuàng)業(yè)型公司而言，對(duì)籌資也要有規(guī)劃，并盡可能地進(jìn)行好節(jié)奏控制，避免一時(shí)籌資銜接不上就出現(xiàn)了現(xiàn)金斷流的情況。對(duì)新興的創(chuàng)業(yè)型公司，現(xiàn)金流更為重要，很有可能斷流就是消亡。
此外，并非有正向現(xiàn)金流就萬(wàn)事大吉、高枕無(wú)憂，如果能夠有一些低成本的籌資渠道可以使用，則盡可能地拓寬籌資渠道，多使用一些資金管道，以豐富現(xiàn)金管理、以備不時(shí)之需要。華為手握如此多的現(xiàn)金，卻還選擇對(duì)外發(fā)債，就是這樣的道理。
更多現(xiàn)金流的專業(yè)分析，推薦學(xué)習(xí)暢銷書(shū)財(cái)經(jīng)作家王美江的《企業(yè)現(xiàn)金流與運(yùn)營(yíng)資本管理》，在當(dāng)當(dāng)、京東、全網(wǎng)、書(shū)店已經(jīng)上市熱銷。
第5招：精兵簡(jiǎn)政，人效倍增，減層級(jí)、減部門、減干部
首先是精簡(jiǎn)層級(jí)。管理層級(jí)不能隨意設(shè)，每設(shè)一個(gè)層級(jí)意味著在戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)中承擔(dān)不同的責(zé)任，如果不是，就應(yīng)該砍掉！
美的公司有近3000的集團(tuán)總部，從方洪波到員工只有三個(gè)層級(jí)、從他到最基層的員工也只有五、六個(gè)層級(jí)。減層級(jí)是最有效的降費(fèi)用、提效率、改變官僚作風(fēng)的重要手段，也是減部門、減干部的前提動(dòng)作。
其次是減部門。不只是減費(fèi)用，還包括減山頭、破部門墻，加快對(duì)市場(chǎng)與客戶的響應(yīng)，也是減干部的重要前提。
沒(méi)有價(jià)值定位的部門，或價(jià)值定位沒(méi)做出來(lái)的部門都可以砍掉！比如字節(jié)跳動(dòng)，砍掉人才發(fā)展中心，比如很多公司要砸掉人力資源部門，等等。
第三是減干部。為什么要減干部？
一是收縮時(shí)期，干部數(shù)量本就應(yīng)該減少，很多時(shí)候，中國(guó)企業(yè)里出現(xiàn)的干部，往往是用于封賞過(guò)去的功勞而不是基于未來(lái)的戰(zhàn)略性任務(wù)，一旦戰(zhàn)略性的任務(wù)少了，干部的數(shù)量也應(yīng)該下降；
二是人力成本中，干部的成本是大頭是關(guān)鍵，企業(yè)要減人力成本首先是減干部；
三是干部的淘汰才能更大地激活戰(zhàn)斗力，減干部不是簡(jiǎn)單粗暴地減，是基于業(yè)績(jī)、結(jié)果、能力而減，通過(guò)淘汰，讓干部更具有壓力與動(dòng)力。
華為為什么硬性規(guī)定強(qiáng)調(diào)干部的淘汰必須達(dá)到10%（在最近的徐直軍的新年獻(xiàn)辭中，再次強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)），而對(duì)員工反而沒(méi)有硬性要求，就是這樣的道理。在具體執(zhí)行的過(guò)程中，一些多年沒(méi)有產(chǎn)出的干部要堅(jiān)決調(diào)整、淘汰，一些不能勝任管理能力的干部可以轉(zhuǎn)崗為專業(yè)人士，發(fā)揮貢獻(xiàn)。
不拆廟，趕不走和尚?？车魴C(jī)構(gòu)、合并部門、減少層級(jí)，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。
第6招：人效倍增、利潤(rùn)倍增，抓效率、管效益、看效果
早在三五年前，很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)過(guò)冬、都在學(xué)管理、都在強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)，但是過(guò)去三年，不少中國(guó)企業(yè)的組織效率并沒(méi)有明顯的變化。這真是一個(gè)問(wèn)題，也驗(yàn)證了我們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理上不是缺少知而是缺少行。
如何建設(shè)組織能力？從組織效率的角度是一個(gè)很好的切入口。創(chuàng)業(yè)者或CEO們要重視組織的效率，通過(guò)財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)部門，首先要找出如下這些內(nèi)部主要的效率指標(biāo)，搞清楚現(xiàn)在的狀況：
· 人均銷售、人均利潤(rùn)是越來(lái)越高了還是越來(lái)越低了？
· 人工成本率、管理費(fèi)用率是下降了還是升高了？
· 現(xiàn)金周期是越來(lái)越短了還是越來(lái)越長(zhǎng)了？
· 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是越來(lái)越高了還是越來(lái)越低了？
· 流量、轉(zhuǎn)化、人效、店效是越來(lái)越好了還是越來(lái)越差了？
· 投入產(chǎn)出比、凈資產(chǎn)回報(bào)率是越來(lái)越好了還是越來(lái)越差了？
針對(duì)這些指標(biāo)，也認(rèn)真分析，如果如何整體趨勢(shì)并不是在變好，則不能含糊，要認(rèn)真地找到結(jié)構(gòu)性的原因，然后針對(duì)性的制定措施，一項(xiàng)項(xiàng)落實(shí)。
當(dāng)然最好的是hr要懂財(cái)務(wù)知識(shí)，老板要的是財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果：利潤(rùn)、營(yíng)收、現(xiàn)金流；而所有這些都是hr投入人力產(chǎn)生的回報(bào)。但我們發(fā)現(xiàn)很多hr不懂財(cái)務(wù)，你就無(wú)法做到人力投入產(chǎn)出比的提升，人效倍增就無(wú)從落地。學(xué)習(xí)更多hr財(cái)務(wù)思維知識(shí)，推薦學(xué)習(xí)暢銷書(shū)財(cái)經(jīng)作家王美江的暢銷書(shū)《hr財(cái)務(wù)思維》，當(dāng)當(dāng)、京東、全網(wǎng)、全國(guó)書(shū)店、全國(guó)機(jī)場(chǎng)熱銷，目前書(shū)籍已印刷8次，同名網(wǎng)紅微課《hr財(cái)務(wù)思維》更是超20萬(wàn)付費(fèi)學(xué)員學(xué)習(xí)的方案課、工具課。
在效益的管理上，緊縮時(shí)期，要做減法。要對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品線、區(qū)域、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，哪里是價(jià)值產(chǎn)出的單位、哪里是問(wèn)題的中心，雖然說(shuō)現(xiàn)在沒(méi)有產(chǎn)出不代表未來(lái)沒(méi)有產(chǎn)出，但是仍然要重點(diǎn)支持有產(chǎn)出的單元，對(duì)存在問(wèn)題的一定要進(jìn)行深層次分析，的確搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放棄。
根據(jù)我們對(duì)COSTCO的數(shù)據(jù)分析，他們領(lǐng)先行業(yè)的高速周轉(zhuǎn)，給他們帶來(lái)非常好的投入產(chǎn)出比，用比較少的資金能夠獲得比較多的收入，雖然毛利率低但是卻整體盈利性變強(qiáng)，又帶動(dòng)了顧客滿意度的提升，最終帶來(lái)的是客單值的提升、單店產(chǎn)出的提升。
最后這帶來(lái)了非常卓越的凈資產(chǎn)回報(bào)，也讓他們不論外部環(huán)境如何變化，都能夠獲得良好的盈利。
第7招：給企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)裝上導(dǎo)航器，做預(yù)算、搞分析、做評(píng)價(jià)
有一句很流行的話，“過(guò)去靠運(yùn)氣賺的錢，未來(lái)都會(huì)憑實(shí)力虧掉”。
過(guò)去的大環(huán)境，連續(xù)40年的高速增長(zhǎng)，是多么巨大的機(jī)會(huì)？
相對(duì)來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)期更多依賴于硬實(shí)力（環(huán)境、資源、機(jī)會(huì)、先發(fā)優(yōu)勢(shì)），并不需要太多的管理（我們稱之為軟實(shí)力），這也可以從中國(guó)企業(yè)普通表現(xiàn)出的經(jīng)營(yíng)效率不高、浪費(fèi)較大、人員成長(zhǎng)較慢上可以看出來(lái)。
搞管理很重要、建體系很重要，道理我們都知道，如何落實(shí)？很多專業(yè)著述中，似乎也不多見(jiàn)行之有效的方法與工具。
我給創(chuàng)業(yè)者、CEO們的建議是給企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)裝上導(dǎo)航器，做3件事：做好預(yù)算管理、開(kāi)好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、科學(xué)評(píng)估業(yè)績(jī)。這里面隱藏著巨大的管理紅利。
如何抓取“管理紅利”？一個(gè)很重要的手段就是以預(yù)算管理為抓手，結(jié)合經(jīng)營(yíng)分析與績(jī)效考核，認(rèn)真做、反復(fù)做。在這個(gè)過(guò)程，CEO起到至關(guān)重要的作用。
如何做好預(yù)算管理？
1、加深對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。預(yù)算管理是戰(zhàn)略管理的標(biāo)尺、經(jīng)營(yíng)管理的軌道，在優(yōu)秀的企業(yè)幾乎是管理動(dòng)作的“標(biāo)配”。
戰(zhàn)略與目標(biāo)提出來(lái)并不難，難的是如何實(shí)施？這就必須要通過(guò)預(yù)算管理這個(gè)工具來(lái)進(jìn)行測(cè)算，并通過(guò)分解與分析，保證執(zhí)行。
2、通過(guò)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟鸾狻Ⅱ?yàn)證。預(yù)算的過(guò)程，就是反復(fù)推論經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可行性的過(guò)程。
3、重點(diǎn)做好利潤(rùn)的規(guī)劃與預(yù)算。利潤(rùn)重要、現(xiàn)金流重要，因此在做預(yù)算的過(guò)程中，特別要關(guān)注利潤(rùn)、現(xiàn)金流數(shù)據(jù)及其影響因子，并通過(guò)內(nèi)部的反復(fù)測(cè)算，找到有效提升利潤(rùn)的方法，并在執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行檢驗(yàn)。
4、在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上有效增加靈活性。緊縮時(shí)期，需要更多干部發(fā)揮能動(dòng)性，也意味著需要更多的授權(quán)與激勵(lì)，但是資源又更緊張，可能反而需要控制。如何平衡？
需要通過(guò)預(yù)算管理，劃定邊界、核算清晰，該放的放、該控的控，在標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)授權(quán)，既保證了速度、又保證了快速反應(yīng)。否則亂放權(quán)、亂激活、算不清賬，可能問(wèn)題更多。
如何給企業(yè)裝上導(dǎo)航器，推薦學(xué)習(xí)暢銷書(shū)財(cái)經(jīng)作家王美江老師的新書(shū)（2022年2月出版）《全面預(yù)算管理與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，當(dāng)當(dāng)、京東、全網(wǎng)、書(shū)店熱銷上市。
如何開(kāi)好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)？
1、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)必須每月召開(kāi)。在這種大環(huán)境下，不開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、不對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)跟蹤、不深入實(shí)際解決問(wèn)題是不可理解的。
預(yù)算分解到月，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)也要按月召開(kāi)，在這種變化快速的形勢(shì)下，按季度開(kāi)會(huì)，周期太長(zhǎng)，按周開(kāi)工作量大且數(shù)據(jù)不及時(shí)，又沒(méi)有必要。要把一個(gè)月當(dāng)作一個(gè)比較完整的經(jīng)營(yíng)周期來(lái)對(duì)待，這樣一年就有了12個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，我稱之為“以（內(nèi)部）短期對(duì)抗（外部）短周期”。
2、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)必須以數(shù)據(jù)為核心。重點(diǎn)按照預(yù)算的框架進(jìn)行，對(duì)標(biāo)歷史數(shù)據(jù)、對(duì)標(biāo)預(yù)算目標(biāo)、對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行分析，清晰明了地展示出來(lái)。要上“數(shù)學(xué)課”而非“語(yǔ)文課”，不能開(kāi)成宏觀經(jīng)濟(jì)分析會(huì)、座談會(huì)、表態(tài)會(huì)、故事會(huì)。
3、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)要找經(jīng)驗(yàn)、找差距。把好的做法變成經(jīng)驗(yàn)與方法，在內(nèi)部不斷復(fù)制，夯實(shí)管理基礎(chǔ)；針對(duì)未達(dá)成的事項(xiàng)，找差距、找方法，逐項(xiàng)落實(shí)，月度循環(huán)檢查。
如何做好業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估？
1、以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)向。預(yù)算出來(lái)了，評(píng)價(jià)的指標(biāo)就出來(lái)了，最終就以指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓所有干部尤其經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅對(duì)待目標(biāo)。
這樣就形成了“責(zé)權(quán)利”一致的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。
2、加大對(duì)有貢獻(xiàn)者的激勵(lì)。非常時(shí)期，可以加大對(duì)利潤(rùn)創(chuàng)造者的分配。
在考核評(píng)價(jià)中，可以加大利潤(rùn)或經(jīng)營(yíng)質(zhì)量相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重，并設(shè)計(jì)與利潤(rùn)計(jì)提的激勵(lì)模式，同時(shí)敢于拉開(kāi)差距、不搞平均主義，讓真正的價(jià)值貢獻(xiàn)者獲得更多的回報(bào)。其邏輯在于，緊縮時(shí)期，鼓勵(lì)優(yōu)秀干部創(chuàng)造價(jià)值的作用，遠(yuǎn)大于扶持普通干部提升能力的作用。
3、通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析做好過(guò)程管理。對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核、評(píng)價(jià)，往往需要以年度為跨度，在此過(guò)程中怎么解決過(guò)程管理的問(wèn)題？
管理不是一蹴而就，而是慢慢給你驚喜。很多公司正是通過(guò)“預(yù)算-分析-評(píng)價(jià)”這樣一套經(jīng)營(yíng)管理體系，不斷提升經(jīng)營(yíng)能力的。
這個(gè)過(guò)程中，非常重要的是財(cái)務(wù)管理，我一直強(qiáng)調(diào)要把財(cái)務(wù)語(yǔ)言作為統(tǒng)一的管理語(yǔ)言， CEO必須要懂財(cái)務(wù)，必須在內(nèi)部建立科學(xué)、專業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)總監(jiān)一定要能夠發(fā)揮出“半個(gè)CEO”的作用。
CEO們可以深刻地自我剖析一下：不懂財(cái)務(wù)的CEO，就不是合格的CEO；沒(méi)有合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。這里不要對(duì)自己的天分、能力、經(jīng)驗(yàn)抱有太大的幻想。
在這種經(jīng)營(yíng)壓力與精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的要求下，中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須進(jìn)行三大轉(zhuǎn)變：
第一，是由記賬財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。不能只是按會(huì)計(jì)科目進(jìn)行大一統(tǒng)的財(cái)務(wù)記錄，而是要按照公司內(nèi)業(yè)務(wù)開(kāi)展的邏輯，通過(guò)財(cái)務(wù)語(yǔ)言來(lái)反映。
第二，是由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)向經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。從數(shù)字化的反映、記錄業(yè)務(wù)，進(jìn)一步到整體經(jīng)營(yíng)的角度，反映問(wèn)題、測(cè)算驗(yàn)證、預(yù)示風(fēng)險(xiǎn)、配合經(jīng)營(yíng)進(jìn)行資源配置、有效管控。
第三，是由經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。不只是能夠把現(xiàn)在的賬算清楚，更能夠從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析、邏輯測(cè)算，并對(duì)未來(lái)的財(cái)務(wù)資源與其它資源進(jìn)行安排。
初看上去，似乎很復(fù)雜、要求很高，其實(shí)如果堅(jiān)持用財(cái)務(wù)語(yǔ)言、強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理，形成良好的管理習(xí)慣，這些并非多么高難度的工作。
學(xué)習(xí)更多財(cái)務(wù)知識(shí)，推薦學(xué)習(xí)暢銷書(shū)財(cái)經(jīng)作家王美江的《向財(cái)務(wù)要利潤(rùn)：管理者的必修課》書(shū)籍，當(dāng)當(dāng)、京東、全網(wǎng)、書(shū)店熱銷。
第8招：帶團(tuán)隊(duì)、打勝仗
人才問(wèn)題也是中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)普遍性的問(wèn)題。環(huán)境波動(dòng)的時(shí)代，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一旦遇到挑戰(zhàn)，可用之人并不多。很多創(chuàng)業(yè)者或CEO說(shuō)，人才難找、人才難留、人才難用，真的是這樣嗎？
· 在美的，為什么入職三年的應(yīng)屆畢業(yè)生，就能成長(zhǎng)為經(jīng)理？
· 美的人才流失率不低，為什么卻沒(méi)有受到人才不夠的困擾？
· 華為為什么強(qiáng)調(diào)，人才是重要的財(cái)富，但是對(duì)人才的管理能力才是最重要的財(cái)富？
· 為什么有的企業(yè)從一窮二白到人才越來(lái)越多，而有的企業(yè)招聘了很多優(yōu)質(zhì)生源卻經(jīng)營(yíng)得越來(lái)越差？
如何有效發(fā)展人才隊(duì)伍，給創(chuàng)業(yè)者或CEO們的建議是：
一是從上至下做好人才盤點(diǎn)。根據(jù)能力業(yè)績(jī)維度也好，根據(jù)崗位與貢獻(xiàn)也好，根據(jù)整體人才結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展需要也好，企業(yè)內(nèi)要像做資產(chǎn)盤點(diǎn)一樣做一次內(nèi)部人才的盤點(diǎn)。
人力資源部門可以做全面的盤點(diǎn)，CEO們則重點(diǎn)關(guān)注一些核心人群。
在這個(gè)盤點(diǎn)的過(guò)程中，要重點(diǎn)做到“找兩頭、帶中間”，找出特別好的和特別差的。對(duì)優(yōu)秀的人才，要*何在2022年度給予更多的支持與激勵(lì)？對(duì)比較差的人員，如何進(jìn)行調(diào)整？甚至直接進(jìn)行淘汰？通過(guò)這些不含糊的做法，帶動(dòng)中間層：要么向上、要么走人。
二是緊密關(guān)注5-8位核心人員。非常時(shí)期，要特別關(guān)注一些核心人員的表現(xiàn)，CEO們要特別關(guān)注如核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵職能負(fù)責(zé)人、核心產(chǎn)品線或核心區(qū)域的負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵人員，及時(shí)溝通、關(guān)注，給予資源支持、加大激勵(lì)等等，必要時(shí)CEO也可以考慮主抓一兩個(gè)重點(diǎn)利潤(rùn)區(qū)，確?；A(chǔ)板塊不出問(wèn)題。
三是自己帶班做高潛人員的培訓(xùn)。根據(jù)企業(yè)規(guī)模，可以組建約20-30左右的高潛人才班（建議對(duì)象以中層干部或后備中層干部，年齡在35歲以下），CEO直接當(dāng)班主任，真正花時(shí)間與學(xué)員們?cè)谝黄?，也不必按照傳統(tǒng)的講師上課的培訓(xùn)模式，而是針對(duì)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題組織進(jìn)行小組式課題研討，可以引進(jìn)一些輔導(dǎo)式、教練式、啟發(fā)式的方法。
特別時(shí)期，還可以快速拔出一批人使用，“火線上崗”。
四是減員增效，不斷提升員工收入。人才是有成本的，員工對(duì)薪酬的增長(zhǎng)也是“自然需求”。員工不是雷鋒，不要指望他們可以不求回報(bào)地付出；企業(yè)也不是福利機(jī)構(gòu)，不可能無(wú)條件不斷響應(yīng)員工加薪的愿望。這樣一來(lái)，企業(yè)的成本管控，就與員工因?yàn)樯畹某杀?、晉升的需求、發(fā)展的渴望的變化而希望得到更多的收入產(chǎn)生了一個(gè)差距。
沒(méi)有更高的薪酬、激勵(lì)，很難凝聚人心（不是說(shuō)不需要使命愿景價(jià)值觀，但是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，也必須覩員薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力），也沒(méi)有空間去驅(qū)動(dòng)干部。
這個(gè)平衡，就需要CEO們通過(guò)不斷地減員增效、提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，來(lái)滿足有渴望的員工、驅(qū)動(dòng)想成就的員工、帶領(lǐng)有能力的員工。優(yōu)秀的CEO們，一定能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)：不斷提升員工平均收入、不斷降低企業(yè)人工成本率。
五是相信機(jī)制的力量。人才不是憑空而來(lái)，企業(yè)里對(duì)人才的評(píng)價(jià)也不是以個(gè)人素質(zhì)的高低來(lái)區(qū)別。亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中就說(shuō)過(guò)：“一個(gè)哲學(xué)家和一個(gè)街頭搬運(yùn)夫的差別，似乎不是由于天賦，而是由于習(xí)慣、風(fēng)俗和教育產(chǎn)生的”。
要堅(jiān)信“機(jī)制第一、人才第二”，形成一種正確的文化。你怎么樣用人，員工便會(huì)往什么樣的方向努力。
馬云說(shuō)過(guò)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式與合伙人的競(jìng)爭(zhēng)！在企業(yè)發(fā)展的今天，不是單打獨(dú)斗的時(shí)代，而是合伙人干群架的時(shí)代。只有分配機(jī)制搞好，才能留住核心人才、吸引外部高手源源不斷加盟，只有合伙股權(quán)機(jī)制，才能人才裂變、團(tuán)隊(duì)裂變，才能讓員工像老板一樣思考，企業(yè)才能自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。
想學(xué)習(xí)更多機(jī)制知識(shí)，推薦學(xué)習(xí)暢銷書(shū)財(cái)經(jīng)作家王美江老師的暢銷書(shū)《合伙人裂變與股權(quán)密碼》，當(dāng)當(dāng)、京東、全網(wǎng)、全國(guó)書(shū)店、全國(guó)機(jī)場(chǎng)熱銷。目前有近5萬(wàn)企業(yè)家學(xué)員已經(jīng)走進(jìn)王美江老師的總裁班《合伙人裂變與股權(quán)密碼》課程，同時(shí)我們已經(jīng)落地300多家企業(yè)合伙人與股權(quán)設(shè)計(jì)咨詢，助力企業(yè)輕資產(chǎn)、低成本、快速同行10倍以上裂變發(fā)展。
最后，有一個(gè)很重要的觀念是，清空過(guò)去，不斷學(xué)習(xí)，改變習(xí)慣、敢于調(diào)整。
用過(guò)去的老辦法，去不了新地方。管理大師*有一個(gè)經(jīng)典的說(shuō)法，“動(dòng)蕩時(shí)代*的危機(jī)，就是還用過(guò)去的邏輯做事”，而我認(rèn)為，動(dòng)蕩時(shí)代最關(guān)鍵的問(wèn)題是，過(guò)去沒(méi)有按邏輯做事但卻認(rèn)為很有邏輯，并且現(xiàn)在還在堅(jiān)持使用這種邏輯。
王美江老師與創(chuàng)業(yè)者CEO們共勉，一起加油2022，共贏未來(lái)，歡迎大家留言交流研討。歡迎關(guān)注視頻號(hào)，學(xué)習(xí)更多干貨內(nèi)容。
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