管理的最高境界是成就他人。在我看來，上下級(jí)不是誰管誰的關(guān)系，而是誰幫誰的關(guān)系。相比之下，管理者更多的是要賦能，要重視培養(yǎng)員工，也要為下屬提供資源和知識(shí)的支持，為員工提供幫助。很多企業(yè)或者管理者不愿意培養(yǎng)人，因?yàn)闀?huì)花非常多的時(shí)間和精力，但管理者必須要認(rèn)識(shí)到，招聘員工時(shí)，他的能力可以匹配上業(yè)務(wù)的發(fā)展，但業(yè)務(wù)是變化的。如果不提高人的能力，那么他們遲早跟不上。有一些管理者信奉金錢能夠買來人才，當(dāng)人能力跟不上就汰換，這樣是無法沉淀企業(yè)文化的。而且公司里都是新人，那么誰還會(huì)留下來，金錢可以買來人才，但留不住人才。要用發(fā)展的眼光培養(yǎng)人。正如上述所說，管理是誰幫誰的關(guān)系，那么，員工為什么接受你的幫助？當(dāng)你輔導(dǎo)一個(gè)員工，
1、員工要有被輔導(dǎo)的意愿。因此管理者必須識(shí)人心，懂人性，人心是流動(dòng)的，永遠(yuǎn)會(huì)變，但人性是趨利避害的，有境界的管理者總是會(huì)真正的關(guān)心員工，去關(guān)心員工的需求。如果管理者不關(guān)心員工的需求，那么員工也不會(huì)關(guān)心管理者的目標(biāo)。管理者是公司的轉(zhuǎn)換器，而不是傳聲筒。每個(gè)管理者要把公司的方向變成你的方向。但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標(biāo)。只有將個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)合在一起，才能讓大家團(tuán)結(jié)在一起，從而激活組織。當(dāng)然在這個(gè)過程中，還要以結(jié)果為導(dǎo)向，不能拿到結(jié)果的團(tuán)隊(duì)就一定不會(huì)是一支好團(tuán)隊(duì)。所以必須帶領(lǐng)大家達(dá)成目標(biāo)，能拿到結(jié)果，讓大家堅(jiān)定信心。
2、很多管理者會(huì)陷入誤區(qū)，他們看見員工完不成某一項(xiàng)任務(wù)，為了提高效率，就會(huì)告訴員工，你們放著我來，這是超過限度的以身作則。可是這么做，到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己成為了下屬的一雙手。的確幫下屬會(huì)更有效率，但上司幫助下屬做事，員工永遠(yuǎn)得不到成長(zhǎng)，未來還是解決不了問題，永遠(yuǎn)需要向你求助。這里就體現(xiàn)出了管理是誰幫誰幫，必須正確幫，而不是盲目幫。那么應(yīng)該怎么做？作為管理者可以給下屬提意見，交給他們方法，但自己不能動(dòng)手，而是要把自己的雙手綁起來。*認(rèn)為，核心崗位的人員都是管理者，而在這之上的管理者是所有承擔(dān)貢獻(xiàn)的責(zé)任，并且能夠?qū)嵸|(zhì)的影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人。這一位管理者不能永遠(yuǎn)是在救火，如果一直救火，說明組織存在著制度問題或者缺乏遠(yuǎn)見，那么問題出現(xiàn)了，作為管理者的你，是否在四處救火？
3、管理者要身先士卒，是不是和上述的觀點(diǎn)。管理者要把自己的手綁起來自相矛盾呢？其實(shí)，這并不矛盾，管理者要身先士卒，主要是看在何處身先士卒。當(dāng)遇到創(chuàng)新業(yè)務(wù)很大的困難的時(shí)候，一定是管理者先上。在一個(gè)公司，任何困難的創(chuàng)新的業(yè)務(wù)管理者，必須要先做管理者，就是團(tuán)隊(duì)的天花板。管理者身先士卒是為了激勵(lì)大家。但更重要的是，為了躬身入局，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，然后復(fù)制給自己的團(tuán)隊(duì)，到最后才能綁住自己的雙手，給員工建議，幫助他們成長(zhǎng)。當(dāng)員工遇到困難時(shí)，管理者就要告訴他們解決的方法。因?yàn)樽鳛楣芾碚叩哪?，基本上都做過這些事，他們面對(duì)的困難你也都遇到過。當(dāng)下屬成長(zhǎng)的管理者可以放權(quán)，但還是要把握住大的方向，這樣是為了保證目標(biāo)不跑偏。所以管理是有尺度的，管理不是誰管誰，而是誰幫誰。當(dāng)員工出錯(cuò)或者遇到困難的時(shí)候幫助員工，這恰恰是管理者的義務(wù)和責(zé)任。
最后用巴頓將軍所說的一句話作為總結(jié)，成為最優(yōu)秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯(cuò)誤中找到自己的責(zé)任。
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