績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效，績(jī)效管理的三大主體是部門主管、人力資源和員工，有些部門往往認(rèn)為考核是人力資源管理部的事情，這是極端錯(cuò)誤的，考核的成敗關(guān)鍵在于部門主管，關(guān)于這個(gè)問題公司領(lǐng)導(dǎo)已多次進(jìn)行輔導(dǎo)。直接主管在績(jī)效執(zhí)行中扮演重要角色，直接主管的績(jī)效目標(biāo)分解和輔導(dǎo)技能很大程度上決定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能否落地，決定了員工是否能得到成長(zhǎng)。
那么，直接主管如何認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中的角色，并把這些角色和自己的工作結(jié)合起來(lái)，和員工一起成長(zhǎng)，是各級(jí)主管必須認(rèn)真考慮的問題。對(duì)直接主管在每個(gè)績(jī)效管理流程中所扮演的角色做了歸納和總結(jié)，這3個(gè)角色分別是：1、績(jī)效合作伙伴，2、教練，3、診斷醫(yī)生。
績(jī)效管理是人力資源管理的核心模塊在人力資源管理業(yè)務(wù)中起著舉足輕重的作用，這一點(diǎn)已經(jīng)成為大家的一個(gè)共識(shí)。但另一方面，績(jī)效管理又是部門主管比較抵觸的工作，許多部門主管對(duì)績(jī)效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得公司的績(jī)效管理實(shí)踐始終處于一個(gè)較低的層面，始終圍繞著KPI考核表做文章，而對(duì)于績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合、績(jī)效管理和企業(yè)組織管理的結(jié)合、績(jī)效管理和企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升的結(jié)合、績(jī)效管理和員工成長(zhǎng)的結(jié)合，沒有得到很好的匹配與開發(fā)運(yùn)用?？?jī)效考核沒有考出差距，沒有考出員工你追我趕，想方設(shè)法完成工作，達(dá)成績(jī)效的積極性，于是，績(jī)效管理成為雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜。
造成上述被動(dòng)局面的一個(gè)很重要的原因就是績(jī)效管理執(zhí)行的主體直接主管沒有很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理體系中所扮演的角色，沒有能夠處理好日常管理和績(jī)效管理之間的關(guān)系，沒有認(rèn)真地把績(jī)效管理作為一個(gè)政治任務(wù)，認(rèn)為所謂的績(jī)效管理就是完成人力資源管理部交給的任務(wù)，做績(jī)效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，于是，在績(jī)效管理體系推行的時(shí)候，被動(dòng)應(yīng)付，消極抵抗，使得公司有關(guān)績(jī)效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地。
實(shí)際上，在績(jī)效管理中，直接主管才是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，向上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，向下對(duì)下屬員工的績(jī)效提升負(fù)責(zé)。如果直接主管不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行績(jī)效管理，那么，再好的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路，再好的目標(biāo)分解體系只能是鏡中花，水中月，只能與“雞肋”無(wú)異。所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，人力資源管理部首先要整合直接主管這個(gè)主體，統(tǒng)一他們的思想，讓他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的價(jià)值，讓他們理清自己的角色定位，真正發(fā)揮績(jī)效管理的角色作用，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，真正讓直接主管行動(dòng)起來(lái)。
第一種角色：績(jī)效合作伙伴。在績(jī)效管理中，直接主管與員工首先是績(jī)效合作伙伴關(guān)系。直接主管與員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系是績(jī)效管理思想的一個(gè)核心點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將部門主管與員工的關(guān)系統(tǒng)一到員工績(jī)效的改善與提升上來(lái)。直接主管與員工建立良好的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達(dá)成一致的績(jī)效目標(biāo)，有助于增進(jìn)雙方的溝通，有助于直接主管對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)，幫助員工落實(shí)績(jī)效目標(biāo)。
從根本上講，在績(jī)效目標(biāo)的制定與執(zhí)行上直接主管與員工的目標(biāo)是一致的?？?jī)效管理=目標(biāo)管理+有效激勵(lì)，管理的定義告訴我們，管理是通過他人完成工作的過程。直接主管的工作通過員工完成，直接主管的績(jī)效則通過員工的績(jī)效體現(xiàn)。
所以，員工績(jī)效的提升即是直接主管績(jī)效的提升，員工績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成，則直接主管的績(jī)效也要受到牽連。實(shí)際上，績(jī)效管理體系的實(shí)施使直接主管與員工真正站到了同一條船上，他們與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、共同進(jìn)步、共同發(fā)展?；谶@個(gè)前提，直接主管就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)、工作思路等問題進(jìn)行持續(xù)的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的崗位職責(zé)，共同制定員工的績(jī)效考核指標(biāo)。
從績(jī)效合作伙伴理念出發(fā)，幫助員工、與員工一起制定績(jī)效考核指標(biāo)并幫助執(zhí)行不再是直接主管一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的行為，而是部門主管必須做而且必須做好的事情。由于直接主管與員工是績(jī)效合作伙伴關(guān)系，為員工制定績(jī)效考核指標(biāo)的同時(shí)就是直接主管為自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工績(jī)效負(fù)責(zé)同時(shí)就是直接主管對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)。
為了更好地履行績(jī)效伙伴這個(gè)角色，直接主管與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：公司的質(zhì)量目標(biāo)是什么？分解到我們部門的質(zhì)量目標(biāo)是什么？員工應(yīng)該做什么工作？員工為什么要做這些工作，工作的意義和內(nèi)涵是什么？員工的工作與質(zhì)量目標(biāo)是怎么結(jié)合的？如何衡量員工工作完成得好與壞？什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要掌握哪些知識(shí)、技能，需要得到什么樣的培訓(xùn)？在執(zhí)行階段，直接主管能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過這些工作，直接主管與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于直接主管對(duì)員工進(jìn)行有效的管理。這為后續(xù)的績(jī)效管理體系的執(zhí)行開了一個(gè)好頭，開始的時(shí)候可能有一點(diǎn)麻煩，有一點(diǎn)繁瑣，直接主管的習(xí)慣可能不能很快調(diào)整到位，甚至?xí)杏X到很別扭。但萬(wàn)事開頭難，好的開始是成功的一半，思想決定行為，行為養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定成敗，只需要21天的努力和堅(jiān)持，我們就可以養(yǎng)成新的習(xí)慣，幫助員工績(jī)效考核指標(biāo)的制定是一個(gè)良好的開端。
第二個(gè)角色：教練。明確了員工的績(jī)效考核指標(biāo)，直接主管要做的工作就是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，幫助員工有效規(guī)劃工作，明晰思路。在這個(gè)環(huán)節(jié)，直接主管所扮演的角色是員工的教練。如果把企業(yè)比作運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，那員工就是運(yùn)動(dòng)員，部門主管就是教練，決策者就是裁判，員工只做事不做人，部門主管既要做事又要做人，決策者不做事只做人。這就要求部門主管必須扮演好教練的角色，既做事又做人，努力帶出高水平的運(yùn)動(dòng)員，確保自己部門的質(zhì)量分解目標(biāo)能夠落地。
在做教練的時(shí)候，直接主管要發(fā)揮自己的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值和影響力，努力幫助員工排除障礙，做到應(yīng)知應(yīng)會(huì)，既具備良好的行動(dòng)意愿，又掌握理論知識(shí)，還需要能夠進(jìn)行熟練的操作，學(xué)以致用是關(guān)鍵，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)，幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。
提升下屬的工作能力不僅是人力資源管理部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)責(zé)備公司的人力資源管理部沒有招聘到合格的人才，可能會(huì)責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實(shí)，一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績(jī)效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。需要遵循四步走原則：1、說給他聽；2、做給他看；3、讓他說給你聽，做給你看；4、現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)糾偏，一遍一遍又一遍，直到養(yǎng)成好習(xí)慣。讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場(chǎng)和第一線感受他們自己的價(jià)值。
有些主管對(duì)教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實(shí)是不對(duì)的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會(huì)下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠(yuǎn)不能得到很好的發(fā)展，因?yàn)閱T工不具備很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，也就不能做出較大的貢獻(xiàn)。
第三個(gè)角色：診斷醫(yī)生。在績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)之前，直接主管對(duì)員工績(jī)效的診斷與反饋對(duì)于幫助員工完成績(jī)效目標(biāo)的幫助作用非常大。之所以員工最后的考核結(jié)果不好，之所以員工經(jīng)常和直接主管針對(duì)工作思路發(fā)生沖突，很重要的一個(gè)原因就是直接主管沒有做好對(duì)員工績(jī)效的診斷和反饋。直接主管不要吝惜自己的語(yǔ)言，不要害怕麻煩，不要想當(dāng)然地認(rèn)為員工知道自己的想法。相反，直接主管要積極主動(dòng)地把自己診斷的結(jié)果，自己的想法和看法說出來(lái)，讓員工知道自己對(duì)他們工作進(jìn)展情況的關(guān)注。這里，用到了四個(gè)詞：即時(shí)、真誠(chéng)、具體、有針對(duì)性。下面分別來(lái)解讀一下這幾個(gè)詞。
即時(shí)。反饋一定要即時(shí)，所謂即時(shí)，如果量化一下的話，是“1分鐘以內(nèi)”，即發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)考慮后就要馬上告訴他，也就是說在你發(fā)現(xiàn)員工的工作需要進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候，就把自己的看法反饋給他們。無(wú)論是表?yè)P(yáng)還是批評(píng)，都要及時(shí)。實(shí)際上，在工作現(xiàn)場(chǎng)解決問題最有效，稻盛和夫說“工作現(xiàn)場(chǎng)有神靈”，當(dāng)你在工作現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)對(duì)員工指導(dǎo)的時(shí)候，你的反饋?zhàn)钣行А?/span>
真誠(chéng)。反饋一定真誠(chéng)的，真誠(chéng)的表?yè)P(yáng)不會(huì)籠統(tǒng)，會(huì)針對(duì)具體的某個(gè)表現(xiàn)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，真誠(chéng)的批評(píng)不會(huì)給員工扣帽子，貼標(biāo)簽，而是就事論事，對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行描述而不是做判斷。因此，作為直接主管，你的反饋不要帶著情緒，不要帶著對(duì)員工的成見，更不要不要把自己受到上級(jí)的批評(píng)產(chǎn)生的負(fù)面情緒帶給員工，那樣話就不是反饋了，就是踢貓了。注意，員工是你的合作伙伴，他們不是“出氣貓”。
具體。這一點(diǎn)不需多說，任何的批評(píng)或者表?yè)P(yáng)都要具體說明，都要有所指，不能說空話，空話等于廢話。要對(duì)事不對(duì)人，不能搞空穴來(lái)風(fēng)，更不能搞人身攻擊。
有針對(duì)性。這一點(diǎn)也很明確，你的反饋一定是針對(duì)員工的某個(gè)行為，而不是員工的個(gè)性，反饋的是工作中表現(xiàn)出來(lái)的行為，而不能對(duì)員工的性格脾氣進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，諸如“你太內(nèi)向了”、“你太不愛和人溝通了”之類的話一定不要出現(xiàn)在你的反饋中。
需要注意的是，績(jī)效反饋不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理過程的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這就是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程”的真正內(nèi)涵所在。
績(jī)效輔導(dǎo)的過程就是直接主管管理員工績(jī)效的過程。在這個(gè)過程中，持續(xù)不斷的對(duì)話溝通至關(guān)重要，績(jī)效輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終的。這對(duì)直接主管來(lái)說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，甚至很抵觸，害怕耽誤時(shí)間，不愿意從自己已經(jīng)習(xí)慣的“安樂窩”里走出來(lái)。俗話說，“習(xí)慣成自然”，另外，“感覺到痛才能成長(zhǎng)”，人總是要在外界環(huán)境逼迫下做出一些行為的調(diào)整，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)必備的修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的部門主管首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，作為一個(gè)直接主管應(yīng)該堅(jiān)持承擔(dān)員工績(jī)效輔導(dǎo)員的角色。
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