本文作者是*屹龍公司的CEO，當(dāng)他接辦這家七十多年歷史的老牌醫(yī)療公司時(shí)，創(chuàng)造公司固然有著倔強(qiáng)的利潤和客戶，然則增長已現(xiàn)疲態(tài)，銷售本錢居高不下，客戶有了向高價(jià)互助敵手轉(zhuǎn)移的挫傷苗頭。他發(fā)展了大馬金刀的更調(diào)，通過公允的客戶分類，在兩年的時(shí)間里，顯著降低了公司的銷售本錢，推進(jìn)短期支付上升和利潤率的前進(jìn)。
他們是怎樣做到的呢？關(guān)鍵在于，他們創(chuàng)造了早年的做法存在銷售資本分配差距理的標(biāo)題問題，以一樣的辦法、向徹底差距的客戶銷售一樣的產(chǎn)品，節(jié)儉了銷售職員少許的時(shí)間和精力。這種情景在中國企業(yè)里也遍布存在。通過美化銷售步隊(duì)，調(diào)解排遣銷售辦法，屹龍公司獲勝地完成了多贏的后果銷售職員的支付前進(jìn)、公司的功績(jī)前進(jìn)、客戶的不滿度前進(jìn)。假如他們大要做到，那么你也能。
3年前，已有70年歷史的*屹龍公司面對(duì)大少數(shù)幼稚企業(yè)都要碰到的標(biāo)題問題：公司已經(jīng)很強(qiáng)大了，然則在日趨激烈的互助中，它必要變得更增強(qiáng)大才力立于不敗之地，才力為股東創(chuàng)舉更多的價(jià)格。
鑒于公司的銷售增長已經(jīng)在滑坡，新任首席官抉擇首先拿銷售部門開刀，一是由于銷售本錢居高不下，二是由于并購等措施使得銷售步隊(duì)愈發(fā)煩復(fù)。要前進(jìn)銷售步隊(duì)的績(jī)效、促退銷售支付的增長，銷售的機(jī)關(guān)組織必須發(fā)展從頭打點(diǎn)。
公司的第一項(xiàng)要事是建立公允的客戶分類模型。早年的銷售辦法根蒂上是以醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)模為按照的，然則這種辦法無助于你去認(rèn)識(shí)客戶緊要，以及辨識(shí)客戶的購置行為模式，由于客戶的緊要千差萬別。有些客戶愿意何況懷孕手投資于*的技術(shù)和處事，而另一些客戶卻無比看重“空虛好的”尺度產(chǎn)品。這兩類客戶都很緊要，然則，它們顯著領(lǐng)有差距的哀求，以是必須判別對(duì)待。遵照對(duì)現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)的闡發(fā)，工程小組把屹龍公司的病院客戶分成五類，把照顧護(hù)士焦點(diǎn)客戶分成三類。他們認(rèn)識(shí)到，統(tǒng)共八品種型是很難管理的，是以，他們遵照客戶在緊要和優(yōu)先事情上的整體相斥點(diǎn)，把這八品種型別離為關(guān)鍵客戶和根蒂客戶兩大類。遵照客戶偏好對(duì)客戶發(fā)展分類的辦法，使得屹龍公司能更好地理解為何差距客戶與屹龍做買賣的辦法會(huì)有所差距。
屹龍公司的目的是針對(duì)每類客戶的具體哀求和偏好來必然適當(dāng)?shù)匿N售辦法，是以它的第二項(xiàng)要事是打點(diǎn)新型的機(jī)關(guān)組織。關(guān)鍵客戶將由屹龍的一名客戶司理專門禁受。這位司理率領(lǐng)一支銷售團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)將針對(duì)客戶哀求擬訂專門的銷售策略。這種安排將包攬?jiān)瓉淼匿N售辦法。早年，公司各個(gè)領(lǐng)域的銷售職員凡是各不相謀，彼此之間不敷相反與協(xié)調(diào)，是以差距部門的銷售職員會(huì)登門會(huì)晤對(duì)抗家病院差距的人士并推銷單個(gè)產(chǎn)品，無法構(gòu)成集團(tuán)策略。為根蒂客戶處事的銷售職員將扮演新的腳色：區(qū)域司理和區(qū)域醫(yī)治專員將作為公司代表同客戶打交道，而現(xiàn)場(chǎng)支持團(tuán)隊(duì)則作為后臺(tái)（早年，客戶要同銷售代表交兵，再由銷售代表安排適宜的處事或支持資本）。這樣做的目標(biāo)是對(duì)客戶的哀求和訂單做出更高效、更神速的回覆。
那么新的機(jī)關(guān)必要幾許全職的銷售職員呢？屹龍公司的第三件要事是必然公允的機(jī)關(guān)規(guī)模，使銷售步隊(duì)變得更加擴(kuò)充。針對(duì)新機(jī)關(guān)中的每一種職位，工程小組都發(fā)展了數(shù)據(jù)闡發(fā)并執(zhí)行了幾種模式，*選定了最有代表性的一種。固然，在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，各個(gè)本能機(jī)能所需的全職職員的人數(shù)會(huì)有所變化。
到2003年底，屹龍公司本來就很獲勝的營業(yè)公然又上了一層樓。公司不但支付得到增長，人均營業(yè)支付也增長了51%，而營業(yè)支賦與銷售額之間的百分比則增長了4個(gè)百分點(diǎn)。一切這些成果凡是銷售步隊(duì)重組的后果嗎？固然不徹底是，由于在此過程當(dāng)中，公司也采納了另外措施。然則，確保銷售步隊(duì)認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)的客戶分類，確保他們有針對(duì)性地處事于差距的客戶群，確保銷售步隊(duì)有最美化的職員配備有*水和藹*類型的銷售職員，這對(duì)任何祈望增長利潤的公司來說凡是一個(gè)緊要的起跑點(diǎn)。
怎樣將你的客戶分類？你的各個(gè)客戶集體別離有著甚么樣的根蒂特色？
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