所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫使得京瓷企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的*。K*、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來(lái)的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”位列日本經(jīng)營(yíng)四圣的根本原因。稻盛和夫和他創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式風(fēng)靡全球，在中國(guó)不少企業(yè)也打算導(dǎo)入這個(gè)模式。
這時(shí)候，在企業(yè)管理界存在兩種截然相反的觀點(diǎn)：
一種觀點(diǎn)認(rèn)為阿米巴僅僅是日本文化下的產(chǎn)物，離開特定的文化土壤必然是水如不服；不過(guò)這一點(diǎn)顯然難以服眾，因?yàn)槟壳跋冗M(jìn)的管理理念和方法無(wú)非來(lái)自兩個(gè)地方，一個(gè)是擅長(zhǎng)創(chuàng)新、整理和傳播管理的*，另一個(gè)是以擅長(zhǎng)追求效率極限化的日本。世界一體化的當(dāng)前，早已不是摸著石頭過(guò)河的時(shí)代了，相互借鑒、學(xué)習(xí)、融合是世界的主流。
另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為既然阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在京瓷，K*和日本航空的被證明是成功的，而且有400多家日本企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴，其中有不少的企業(yè)已經(jīng)成功上市或者準(zhǔn)備上市。既然有這么成功，自然也能夠在中國(guó)運(yùn)用；這么好的東西，拿過(guò)來(lái)用就可以了。
筆者刁東平在日本松下工作多年，回國(guó)后一直從事管理咨詢工作，憑借對(duì)日本文化土壤和國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀的理解，我們需要先分析兩者在企業(yè)乃至社會(huì)文化上具有哪些差異？
未完待續(xù)，下集《兩種社會(huì)和企業(yè)文化的差異》。
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