常見的計(jì)件制中，某個(gè)產(chǎn)品的某一個(gè)工序是固定的單價(jià)，無論是誰來做這個(gè)工序，因?yàn)橘|(zhì)量要求一樣，其計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)都是固定的。這是絕大多數(shù)企業(yè)采用的方式，在表面上看起來也是合理的。刁東平老師在多年的管理咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，實(shí)際并非如此。我們來看下面這種常見的現(xiàn)象，你就會發(fā)現(xiàn)計(jì)件制實(shí)際上存在的很大的問題。
假設(shè)某個(gè)班組A，有11名員工，生產(chǎn)一種M型號的產(chǎn)品；班組B，有9名員工，生產(chǎn)N型號的產(chǎn)品。在大多數(shù)情況下，這兩個(gè)班組的人員都是正好合適，不多不少。每個(gè)班組的員工都只對本班組的生產(chǎn)型號熟悉。但是有個(gè)員工小Q，他勤奮好學(xué)，也掌握了生產(chǎn)對方班組N產(chǎn)品的能力，只是平時(shí)做得少，效率要低些。
某個(gè)時(shí)間，由于班組B生產(chǎn)的某個(gè)產(chǎn)品突然暢銷，而A產(chǎn)品正好是淡季，本來將班組A的一名員工調(diào)到B班組對兩個(gè)班組，就是每個(gè)班組10個(gè)人，這樣對雙方都是合適的。實(shí)際上，由于要調(diào)到對方班組去的這名員工小Q，由于是計(jì)件制，他生產(chǎn)對方產(chǎn)品的效率一般要低一些。所以從動機(jī)來說，A小組的員工都希望本小組的其他員工去對方的班組進(jìn)行生產(chǎn)，而這個(gè)人不是自己。因?yàn)檎l去幫助，誰個(gè)人的收益就受損。所以，這個(gè)時(shí)候，由于機(jī)制的原因，基層不會有解決問題的動機(jī)。小Q甚至?xí)幸饨档妥约旱倪@種多樣技能的能力，或者找各種理由推脫。
而阿米巴的核算方式不是核算到個(gè)人，它本質(zhì)上是小鍋飯。同樣情況下的，如果每個(gè)班組都是一個(gè)阿米巴單元。阿米巴單元A可以通過借調(diào)人手增加產(chǎn)值，而借出的阿米巴單元B可以通過減少人員來減少本阿米巴投入的時(shí)間成本。通過核算制，讓借貸雙方阿米巴都有合作的動力。A小組調(diào)過去的員工個(gè)人雖然效率會低些，但個(gè)人收益依然不會受到損失。
班組A調(diào)去對方幫助的員工小Q，由于這個(gè)員工具備多能技能（能夠生產(chǎn)班組B的產(chǎn)品），實(shí)際上對企業(yè)有一種隱性的收益，這種收益就是產(chǎn)品應(yīng)對市場的柔性。刁東平老師認(rèn)為，正是原來的計(jì)件制，由于將這種隱性收益埋沒，無法體現(xiàn)出來，導(dǎo)致陷入困境。阿米巴核算方式，將這種行為給企業(yè)帶來的好處，通過在兩個(gè)阿米巴單元中體現(xiàn)出來，順利解決了此類問題。
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