企業(yè)從誕生開始就走向死亡這是注定的，因為企業(yè)有一定的生命周期。但是每一個企業(yè)都希望盡可能活得長一點，企業(yè)在尋求持續(xù)生存的過程中成長。有些企業(yè)存在時間很短，但是有些企業(yè)卻壽命很長，這其中的一個很重要的差別在于，對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性。由于企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境不斷在變化，企業(yè)面臨各種可能性的策略選擇，但是沒有一種策略可以確保企業(yè)可以長期發(fā)展與成功，企業(yè)只有不斷調(diào)整策略以適應(yīng)市場環(huán)境的變化，以達到生存與發(fā)展的目的。企業(yè)在不斷調(diào)整策略適應(yīng)市場的過程中，面臨不斷持續(xù)的創(chuàng)新與變革，企業(yè)在認(rèn)識新形勢，轉(zhuǎn)變新觀念，制定新策略，建立管理新模式，引進管理新技術(shù)，新手段的過程中，反復(fù)循環(huán)實現(xiàn)成長。因此企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，必須科學(xué)管理企業(yè)的成長過程，根據(jù)企業(yè)所處的不同階段，明確階段的任務(wù)，確定合理的目標(biāo)，制定正確的經(jīng)營策略，制訂科學(xué)的經(jīng)營計劃，從而促使企業(yè)能不斷的健康成長。
一．創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的管理
這一階段，企業(yè)處于高速成長前的階段，一般是企業(yè)初創(chuàng)的1-3年，企業(yè)具體的情況表下現(xiàn)為：企業(yè)剛剛進入市場，一切從零開始，企業(yè)沒有成熟的盈利模型，沒有客戶資源，沒有渠道，沒有品牌知名度，企業(yè)規(guī)模小，盈利能力差。
企業(yè)在本階段的任務(wù)是：企業(yè)面臨最成重要問題是生存，包括在進入產(chǎn)業(yè)中站穩(wěn)腳跟，建立行業(yè)經(jīng)驗，奠定生存基礎(chǔ)，同時完成資本的原始積累。
因此企業(yè)的面臨的問題主要是：迅速打開市場，擴大產(chǎn)品知名度，擴大客戶數(shù)量，贏得生存機會，同時企業(yè)要想辦法迅速做大規(guī)模。
企業(yè)在本階段的成長驅(qū)動力在于外部市場客戶的增長，成功的因素在于市場機遇與企業(yè)本身的盈利模式，企業(yè)最需要具備的能力是業(yè)務(wù)營銷的能力。因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中許多企業(yè)的創(chuàng)始人都是在營銷與業(yè)務(wù)方面能力十分突出的專家，從他們扮演的角色來看，大多數(shù)是業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色。
在這一階段，企業(yè)管理工作重點為：
1．企業(yè)盈利模型設(shè)計
企業(yè)要建立盈利模型需要從三個方面建立思考：
■尋求潛在市場機會，以此作為企業(yè)增長向量的驅(qū)動力，可能帶來的機會包括：顧客與用戶的需求變化，新技術(shù)的革命，經(jīng)濟環(huán)境的改善，國家體制與政策法律的變化，競爭對手帶來的機會。
■在成熟市場中，建立戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，當(dāng)企業(yè)需要進入一個有眾多競爭對手的市場時，建立與對手的比較差異優(yōu)勢是其能否有生存價值的基礎(chǔ)，這種比較優(yōu)勢可能來自目標(biāo)市場顧客群的差異，產(chǎn)品的差異，技術(shù)的差異，價格的差異，分銷渠道的差異，品牌形象的差異，服務(wù)的差異，推廣手段的差異等等，企業(yè)通過差異化的優(yōu)勢從競爭對手手里搶取市場份額，從而獲得生存與發(fā)展基礎(chǔ)。
■在產(chǎn)業(yè)鏈中確定盈利區(qū)，進入一個產(chǎn)業(yè)，企業(yè)是否賺錢，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的盈利點很關(guān)健。比如一家銷售復(fù)印機的企業(yè)，銷售機器是不賺錢的，但是，為客戶后期提供的維護與服務(wù)可能是他的盈利點。在一個產(chǎn)業(yè)中，有專門的客戶管理機構(gòu)，研發(fā)機構(gòu)，原料提供商，零部件提供商，終端產(chǎn)品制造商，中間分銷商，零售分銷商，服務(wù)提供商。企業(yè)必須選擇一個有戰(zhàn)略性優(yōu)勢的環(huán)節(jié)作為企業(yè)的業(yè)務(wù)核心。
企業(yè)可能的盈利模式有很多種，包括：戰(zhàn)略優(yōu)勢，資源獨占，資本經(jīng)營，業(yè)務(wù)增長，市場機會，規(guī)模經(jīng)營，技術(shù)創(chuàng)新，價值鏈改善與流程再造，人力資源，優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)，特殊渠道等，企業(yè)要在眾多的盈利模式里選擇最適合自己企業(yè)的一種。
2．市場營銷方面
市場營銷的能力是企業(yè)實現(xiàn)成長的*職能，在市場社會，資源的配置是通過市場來實現(xiàn)的，市場需求是企業(yè)一切資源投入導(dǎo)向，也是企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力，客戶的快速增長與銷售收入的擴大，會帶來企業(yè)的高速發(fā)展，同時也會掩蓋企業(yè)在其他方面的不足。企業(yè)在初創(chuàng)期經(jīng)營規(guī)模很小，無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，更不能通過降低成本的方式來實現(xiàn)盈利的增加。
以最快的速度進入市場，以最小的代價打開市場，是企業(yè)面臨的主要問題。
企業(yè)主要的工作重點為：市場調(diào)研，市場需求及機會的發(fā)掘，目標(biāo)市場選擇，營銷戰(zhàn)略的制定：品牌的創(chuàng)建，差異化策略，競爭策略，目標(biāo)市場策略，市場定位策略，營銷戰(zhàn)術(shù)策略的部署：產(chǎn)品策略，價格策略，渠道策略與經(jīng)銷商招募，溝通傳播與推廣策略，銷售隊伍的建立與訓(xùn)練，以及營銷計劃的執(zhí)行等。
以上兩方面是初創(chuàng)企業(yè)必須具備的主要業(yè)務(wù)能力。
二．高速成長期企業(yè)的管理
這一階段，企業(yè)處于高速成長階段，一般是有3-5年發(fā)展歷史的企業(yè)，企業(yè)的狀況具體表現(xiàn)為：企業(yè)找到自己的經(jīng)營模式，并且在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到快速發(fā)展，市場份額不斷擴大，銷售收入不斷增加，銷售區(qū)域不斷擴展，企業(yè)規(guī)模以倍數(shù)成長，企業(yè)利潤成長快速。企業(yè)個性化的直接指揮的方式面臨挑戰(zhàn)。
企業(yè)在本階段的任務(wù)是：不斷擴大市場成果，穩(wěn)守現(xiàn)有業(yè)務(wù)，進一步強化自己在本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的地位，同時不斷追求利潤*化。企業(yè)有一定的市場份額，同時有一定穩(wěn)定的利潤來源，企業(yè)資本積累初步完成。
企業(yè)面臨的需解決的問題是：企業(yè)快速擴大的規(guī)模與企業(yè)組織能力的匹配問題，同時在形成規(guī)模的時候，通過提高營運效率降低成本的方式，來追求更大的利潤。這一階段，企業(yè)普遍面臨的*問題是，快速成長的市場區(qū)域與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和企業(yè)實際的組織能力之間的脫節(jié)問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榭偨?jīng)理的角色，工作內(nèi)容也從業(yè)務(wù)營銷工作轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化建設(shè)上。
企業(yè)在本階段的驅(qū)動力在于通過內(nèi)部組織能力的提升，來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的營運效率提高與成本降低，企業(yè)成功的關(guān)鍵因素在于：企業(yè)組織規(guī)范化管理帶來的低成本，企業(yè)需要迅速建立管理平臺，建立程式化，精細化的管理制度體系與穩(wěn)定其市場地位，企業(yè)管理風(fēng)格也從創(chuàng)業(yè)期的高度集中與權(quán)威管理發(fā)展為分權(quán)與團隊管理。
在這一階段企業(yè)的管理工作重點為：
1．建立一套科學(xué)決策制度體系
在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的決策大多數(shù)依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人智慧與經(jīng)驗的機斷，而現(xiàn)在隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴展，企業(yè)的經(jīng)驗風(fēng)險也會隨之而增加，因此為了增加企業(yè)成功的概率，降低經(jīng)營風(fēng)險，建立科學(xué)決策程序體系已迫在眉睫。具體包含：決策原則，決策程序，決策管理部門，決策風(fēng)險的管理，決策控制與審計，決策制度體系等。
2．建立高效精簡的組織架構(gòu)
由于企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，組織機構(gòu)并不完備，企業(yè)的組織運行依靠經(jīng)營管理者的人際能力，智慧與經(jīng)驗判斷，企業(yè)的決策管理也無章可尋。
而企業(yè)發(fā)展到第二階段后，企業(yè)人員規(guī)模擴大，則須從個人化的管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織化的管理。建立一個分權(quán)化的組織構(gòu)架與高效的組織運行程序，已成為必要。
組織構(gòu)架的建立，包括企業(yè)部門的設(shè)置，職權(quán)的設(shè)計，職位權(quán)責(zé)的劃分與確定，權(quán)力運行的程序，人力資源的合理配置等，其核心是分權(quán)，授權(quán)，控權(quán)。
從個體化的企業(yè)發(fā)展為組織化的企業(yè)，有一個巨大的轉(zhuǎn)變，借助外腦的咨詢，會更快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
3．企業(yè)計劃實施能力提升
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能否得到執(zhí)行，企業(yè)的組織計劃與實施能力是關(guān)鍵，這一層與企業(yè)的職能層有關(guān)（部門中層），企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要具體落實到各個職能單位，才可以實現(xiàn)。企業(yè)職能具體有：戰(zhàn)略管理，文化管理，研究發(fā)展，生產(chǎn)組織與品質(zhì)管理，營銷策略與管理，人力資源管理，財務(wù)管理，技術(shù)管理，公司營運管理等等。這些職能能否得到執(zhí)行，取決于企業(yè)在這些領(lǐng)域的計劃，組織，實施與控制的能力。各職能的有效配合與協(xié)調(diào)，可以改善企業(yè)供應(yīng)鏈的價值，企業(yè)要根據(jù)輕重緩急的次序依次對以上職能的實施能力進行提升與改善。
4．作業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建立
科學(xué)的管理是定量化的管理，建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，擺脫個性化色彩對企業(yè)的影響，是企業(yè)管理規(guī)范化的目標(biāo)。麥當(dāng)勞，可口可樂，寶潔公司的超速成長，均與其標(biāo)準(zhǔn)化的科學(xué)管理模式與關(guān)。作業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化更多涉及到企業(yè)的第一線作業(yè)層，是對員工職務(wù)行為的規(guī)范與控制。精細化的管理與控制，是中國許多企業(yè)普遍存在的瓶頸與挑戰(zhàn)。企業(yè)要達到這一點，必須象麥當(dāng)勞一樣，建立企業(yè)非常細化的操作規(guī)程手冊，包括：生產(chǎn)操作規(guī)程，銷售手冊，服務(wù)手冊，戰(zhàn)略管理手冊，企業(yè)文化手冊，品牌管理手冊，員工手冊，職務(wù)指南手冊等。企業(yè)常規(guī)化的活動與行為，全部用程序與作業(yè)手冊來指導(dǎo)與約束。精細化的管理控制，可以極大的提高企業(yè)的運行效率，從而大幅度的降低成本，增加企業(yè)的競爭力與贏利能力。
高速成長中的企業(yè)，能否有持續(xù)成長，最終取決于管理平臺是否真正建立，在這一階段企業(yè)普遍的問題是，不能理性控制企業(yè)的急速膨脹，結(jié)果使相當(dāng)一些企業(yè)邁不過這一道坎。而要突破管理瓶頸，則要提高企業(yè)能力，因此需要加大力量投入企業(yè)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。通過學(xué)習(xí)成長來突破管理瓶頸的制約，為下一階段的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
三．成熟期企業(yè)的管理
這一階段，企業(yè)進入高速成長后，發(fā)展平緩，一般是有5-10年經(jīng)營歷史的企業(yè)。企業(yè)具體狀況表現(xiàn)為：發(fā)展速度降低，穩(wěn)中有增或降，企業(yè)業(yè)務(wù)的市場份額與地位基本定型，企業(yè)在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)中，已達到成長極限，企業(yè)規(guī)模較大，銷售收入達到*，利潤達到*化以后，開始呈下滑趨勢。企業(yè)的業(yè)務(wù)盈利模型面臨新的挑戰(zhàn)。
企業(yè)在這一階段的主要任務(wù)是：突破成長極限，重新建立新的戰(zhàn)略優(yōu)勢，構(gòu)建新的盈利模型。同時建立長期的戰(zhàn)略思考與規(guī)劃。
企業(yè)需要解決的問題是：主營業(yè)務(wù)的盈利水平與成長驅(qū)動乏力，趨于老化，企業(yè)需要建立新的增長點，與建立可持續(xù)增長。企業(yè)面臨的最主要的問題是：如何突破原有的經(jīng)營模式與規(guī)模，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
在本階段，企業(yè)的驅(qū)動力在于：對未來的展望，對更大規(guī)模發(fā)展與可持續(xù)性增長的向往，企業(yè)渴望實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。企業(yè)需要建立戰(zhàn)略展望，同時重新思考自己的目標(biāo)，任務(wù)與使命，重新上升到一個新的境界。企業(yè)成功的關(guān)鍵因素在于：戰(zhàn)略優(yōu)勢建立帶來的核心競爭力。從而贏得風(fēng)險利潤，創(chuàng)新利潤或戰(zhàn)略差異化利潤。而國內(nèi)企業(yè)基于進入市場的偶然性與企業(yè)能力有限性的原因，幾乎沒有戰(zhàn)略，而更多的是戰(zhàn)術(shù)性管理，從長期發(fā)展的角度考慮，建立戰(zhàn)略規(guī)劃已是企業(yè)本階段的核心任務(wù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色從一個管理者（總經(jīng)理）轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策者（董事長），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多的思考企業(yè)的長期發(fā)展而不是短期的計劃實施與控制。
企業(yè)在本階段的管理工作重點為：
1．建立戰(zhàn)略管理體系
戰(zhàn)略管理體系是企業(yè)精細化組織實施管理體系的更高層面，他更多思考的是企業(yè)的策略管理，文化管理與資源的整合，他思考的是企業(yè)如何運用博弈原理實現(xiàn)資源效率的*化。企業(yè)戰(zhàn)略管理體系包括：戰(zhàn)略管理部門，戰(zhàn)略原則，戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略決策程序，戰(zhàn)略風(fēng)險規(guī)避，戰(zhàn)略管理制度，戰(zhàn)略審計與控制等。
2． 建立中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃
當(dāng)企業(yè)解決短期的生存問題，并有穩(wěn)定的利潤來源以后，就該考慮中長期的發(fā)展，計劃中期的業(yè)務(wù)增長點與長期的發(fā)展方向。企業(yè)有必要確定自己的長期目標(biāo)，任務(wù)與使命，以及確定企業(yè)可以長期發(fā)展的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮幾個層面的問題：
■企業(yè)所選擇的產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)選擇。
■企業(yè)主要的核心競爭力與優(yōu)勢領(lǐng)域
■企業(yè)的投資重點
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體領(lǐng)域包括：
■企業(yè)體制改革與以產(chǎn)權(quán)為核心的股份制改造
■企業(yè)融資與購并戰(zhàn)略
■企業(yè)的市場戰(zhàn)略
■企業(yè)的組織戰(zhàn)略
■企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略
■企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略
■企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略
■企業(yè)的品牌戰(zhàn)略
■企業(yè)的采購與物流戰(zhàn)略
■企業(yè)的國際化戰(zhàn)略
■企業(yè)競爭戰(zhàn)略
■企業(yè)流程再造戰(zhàn)略
■企業(yè)文化戰(zhàn)略
■企業(yè)信息化戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的未來與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)能否保持長期成功的關(guān)鍵。
3．戰(zhàn)略計劃執(zhí)行與實施
企業(yè)建立中長期戰(zhàn)略規(guī)劃以后，就面臨戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，企業(yè)需要制定一個詳細的執(zhí)行計劃，并有效的組織實施，企業(yè)戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為短期與中期的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營計劃，同時建立一套執(zhí)行控制與監(jiān)督系統(tǒng)，對戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行進行審計與檢討。
戰(zhàn)略的規(guī)劃，管理與控制，決定企業(yè)的未來發(fā)展，企業(yè)進入成熟期以后，要突破成長極限，實現(xiàn)更大規(guī)模的發(fā)展，就必須建立科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展體系。
企業(yè)在成長的過程中，面臨經(jīng)營環(huán)境不斷變化帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須不斷適應(yīng)與改變，企業(yè)根據(jù)不同階段的特點，制定不同的策略來應(yīng)變市場的變化，科學(xué)管理企業(yè)的成長過程，企業(yè)會得到更快速度的發(fā)展。
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