一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵及其實質(zhì)
所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，是指戰(zhàn)略規(guī)劃主體在組織愿景和組織目標(biāo)的指引下，從組織的整體目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，客觀地、充分地分析組織外部環(huán)境給組織帶來的機遇與挑戰(zhàn)，同時對組織內(nèi)部資源條件進行客觀、充分的分析，并在此基礎(chǔ)上制定出一套可行的行動方案來實現(xiàn)組織愿景和組織目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃具有如下兩個重要特點：（1）從規(guī)劃的空間緯度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃是一項整體性的規(guī)劃；它涉及到組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)途徑。（2）從規(guī)劃的時間緯度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃是一項長遠(yuǎn)性的組織規(guī)劃；它涉及到組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)而不是短期目標(biāo)，涉及到組織的長遠(yuǎn)利益而不是組織的短期利益，涉及到組織發(fā)展的遠(yuǎn)期環(huán)境而不是組織發(fā)展的眼前環(huán)境。戰(zhàn)略規(guī)劃程序一般包括以下幾個環(huán)節(jié)：
（1）明確組織愿景：組織愿景描述得正確與否以及組織全體人員對組織愿景認(rèn)識準(zhǔn)確與否都將對組織發(fā)展產(chǎn)生重要的影響，它是關(guān)于組織總體和長遠(yuǎn)意圖的概括性宣言，它回答了諸如“我們的組織為什么而存在”、“我們的組織能夠作出怎樣的貢獻”以及“我們組織的終極目標(biāo)是什么”等問題。
（2）掃描組織環(huán)境：戰(zhàn)略規(guī)劃要求規(guī)劃主題對組織內(nèi)外環(huán)境進行客觀、充分的分析，從而判斷組織外部環(huán)境給組織帶來的機會與威脅以及組織內(nèi)部資源條件所具有的優(yōu)勢與劣勢。一項有效的規(guī)劃必須反映這些環(huán)境因素，同時又能夠在組織資源條件下利用組織的外部環(huán)境，從而求得組織的生存與發(fā)展。
（3）設(shè)定組織目標(biāo)：組織目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有上述四個特征，即具體的、可行的、富于挑戰(zhàn)性的以及可以測量的。這是因為，如果組織目標(biāo)是抽象的，那么就無法指導(dǎo)組織的實踐活動；如果是不可行的，那么組織的活動終究將會是失敗的；如果
是沒有挑戰(zhàn)性的，那么組織就會缺乏發(fā)展的動力；如果缺乏可測性，那么組織就無法對其自身的活動進行評價和控制。
（4）制定組織目標(biāo)體系：組織目標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)是多層次的和多元化的，從而構(gòu)成一個完善的“目標(biāo)———手段”鏈。所謂多層次性，是指組織的目標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)形成一個從組織的整體目標(biāo)、分部目標(biāo)到具體目標(biāo)的“目標(biāo)———手段”鏈；所謂多元化性，是指組織的目標(biāo)體系不是某個部門的單一目標(biāo)，而是由組織內(nèi)部所有部門的目標(biāo)組成的有機整體。
（5）實施規(guī)劃以及對規(guī)劃的實施進行控制：戰(zhàn)略規(guī)劃是一種過程，而不是一個事件，而且該過程具有閉環(huán)的特征，要求戰(zhàn)略規(guī)劃主體在實施戰(zhàn)略規(guī)劃的同時制定控制該方案實施的評價體系，包括評價的指標(biāo)體系、評價的方法體系以及糾偏體系。
二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵及其實質(zhì)
所謂人力資源規(guī)劃，是指人力資源規(guī)劃主體在組織愿景和組織目標(biāo)的指引下，在組織內(nèi)部現(xiàn)有資源能力條件下，按照組織戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，客觀地、充分地分析實現(xiàn)組織愿景和組織目標(biāo)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量（zhiliangguanli.com）及其種類，同時分析來自組織內(nèi)部資源條件與組織外部環(huán)境對所需人力資源的供給情況，從而主動對組織人力資源的需求與供給進行預(yù)測，并盡可能地平衡人力資源的需求與供給，從而引導(dǎo)組織的人力資源管理活動更好地與組織的整體活動相協(xié)調(diào)，保證人力資源管理目標(biāo)與組織整體目標(biāo)及其子目標(biāo)相一致。為此，人力資源規(guī)劃必須進行戰(zhàn)略性思考，從而提高人力資源規(guī)劃與組織規(guī)劃之間的協(xié)調(diào)性，并最終促進組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考要求人力資源規(guī)劃主體在 進行人力資源規(guī)劃時應(yīng)當(dāng)應(yīng)用戰(zhàn)略的眼光、站在戰(zhàn)略的高度來對人力資源活動進行規(guī)劃，以期平衡組織人力資源的需求與供給，架構(gòu)人力資源管理活動和組織活動之間的橋梁，達到人力資源目標(biāo)與組織目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。戰(zhàn)略性思考有助于人力資源規(guī)劃體現(xiàn)組織愿景和組織目標(biāo)，從而保證人力資源活動不會偏離組織發(fā)展的軌道，同時它還有助于組織提高適應(yīng)環(huán)境的能力以及統(tǒng)籌內(nèi)部資源條件的能力。成功實施人力資源的戰(zhàn)略性思考要求人力資源規(guī)劃具備以下條件：（1）人力資源規(guī)劃主體掌握足夠充分的信息，包括組織愿景、組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部資源條件以及外部環(huán)境等；（2）人力資源規(guī)劃必須得到組織高層人員的大力支持；（3）人力資源規(guī)劃必須得到組織員工的支持，為此需要通過不斷的溝通與交流；（4） 人力資源規(guī)劃需要識別組織的經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源提出的要求；（5）識別人力資源規(guī)劃的實施可能帶來的影響，包括正面影響和負(fù)面影響；（6）把經(jīng)營業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)該目標(biāo)所需的人力資源活動；（7）人力資源規(guī)劃必須得到有效的控制，為此需要建立完善的人力資源規(guī)劃控制體系。
三、融入戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。為了確保人力資源規(guī)劃符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求， 我們可以借助魚骨圖這一工具。首先制定企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)， 作為魚頭其次將這個大的目標(biāo)魚頭分解為幾個具體的分目標(biāo)魚骨， 落實到每個部門， 即為了實現(xiàn)總體目標(biāo)， 研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、市場營銷部門、財務(wù)管理部門以及人力資源管理等部門各自的分目標(biāo)是什么最后， 每個部門再將各自的部門目標(biāo)分解落實到每個職位上魚刺， 這樣企業(yè)就可以進行人力資源規(guī)劃了。即企業(yè)為實現(xiàn)總目標(biāo)， 需要多少員工？需要什么類型的員工， 每個員工的責(zé)任和目標(biāo)是什么等等。通過魚骨圖的形式使得企業(yè)從上到下， 從大到小形成一個完整的體系， 為達到共同目標(biāo)整合起來， 使所有人的工作都能夠正中靶心。
四、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何在人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容中得到體現(xiàn)
人力資源規(guī)劃通常包含的具體內(nèi)容有總體規(guī)劃和各項子規(guī)劃。為了保證總體規(guī)劃的實現(xiàn)， 必須實行各項子規(guī)劃。在各項子規(guī)劃中包括人員補充規(guī)劃， 人員分配規(guī)劃， 人員培訓(xùn)和開發(fā)規(guī)劃， 人員晉升規(guī)劃， 工資和激勵規(guī)劃， 勞動關(guān)系規(guī)劃以及退休和解聘規(guī)劃等。例如某公司要采取低成本競爭戰(zhàn)略， 在人力資源規(guī)劃中就應(yīng)該進行工資規(guī)劃， 調(diào)整薪酬制度進行培訓(xùn)規(guī)劃， 使員工掌握新技術(shù)以及節(jié)省原料和能源的方法同時進行勞工關(guān)系規(guī)劃， 改善勞工關(guān)系， 減少爭議和糾紛， 提高員工工作滿意度等。
五、人力資源規(guī)劃的具體過程
一個有系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃過程一般包括下列步驟人力資源需求預(yù)測、人力資源供給內(nèi)部供給與外部供給分析、平衡人力資源供給和需求的措施。在人力資源規(guī)劃過程中， 人力資源規(guī)劃應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)， 并且及時為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供反饋信息和合理化建議。
（1）人力資源需求與供給分析
人力資源需求預(yù)測是人力資源規(guī)劃的重要組成部分， 預(yù)測的內(nèi)容包括要達成企業(yè)目標(biāo)所需的員工數(shù)目和類別。
當(dāng)企業(yè)預(yù)測了人力資源需求后， 就要決定這些需求是否有供給， 以及在何時何地可以獲得供給。在進行人力資源供給分析時， 管理者必須考慮企業(yè)內(nèi)在勞動力市場和外在勞動力市場兩項因素。在分析內(nèi)在勞動力市場時， 主要是了解企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)劣勢， 除分析現(xiàn)狀外， 也要預(yù)計未來的狀況。即在計劃期內(nèi)， 有多少人會留在該職位不動， 有多少人會變動到其他職位工作輪換、晉升、降級， 有多少人會離開本組織。分析內(nèi)在勞動力市場可以從企業(yè)人員編制表開始， 這些圖表會提供包括企業(yè)的不同職位、在任者、現(xiàn)有空缺，甚至是未來可能出現(xiàn)的空缺。此外， 企業(yè)人才信息庫能提供員工的各方面資料， 例如員工職位、年齡、經(jīng)驗、工作經(jīng)歷、技能、學(xué)歷、職責(zé)、績效考評結(jié)果、外語程度、培訓(xùn)進修記錄、工作意愿、工作強項和弱點等。詳細(xì)準(zhǔn)確的信息檔案庫能夠幫助管理者掌握員工的整體技能水平， 能迅速地找到合適的員工去填補職位空缺， 同時可進行人員的晉升規(guī)劃和替補規(guī)劃。
分析內(nèi)部勞動力市場有利于掌握人員內(nèi)部供給情況。一般來說， 內(nèi)部供給有兩種方式， 一是建立內(nèi)部招聘系統(tǒng)， 二是工作晉升與輪換。目前有些企業(yè)的做法是， 建立內(nèi)部機會系統(tǒng)， 一旦出現(xiàn)職位空缺， 首先在公司內(nèi)部布告欄上刊登招聘廣告。一至兩周后， 如果內(nèi)部無合適人選， 再進行外部招聘。如果時間緊急， 也可以內(nèi)外同時招聘， 但在同等條件下優(yōu)先考慮內(nèi)部員工。而分析外在勞動力市場， 則主要是了解企業(yè)外部人力資源狀況供給情況。除分析現(xiàn)狀外， 也要預(yù)估未來的狀況。
（2）如何解決人力資源供給和需求不平衡的矛盾
對人力資源需求和人力資源供給進行分析后， 企業(yè)就可以著手制定一系列人力資源規(guī)劃方案， 包括各項子規(guī)劃。當(dāng)人力資源需求和供給不平衡時，企業(yè)可以采取哪些對策呢通常企業(yè)會遇到以下兩種情況：
一是企業(yè)對人力資源需求大于供給， 遇到這種情況， 建議企業(yè)可以采取以下應(yīng)對措施提高管理者的管理技能， 避免企業(yè)內(nèi)部那些擁有關(guān)鍵技術(shù)的稀缺人才的流失通過培訓(xùn)提高現(xiàn)有員工工作效率， 對崗位進行重新設(shè)置或通過團隊協(xié)
作的方式來解決企業(yè)面臨的新問題， 以改變?nèi)肆Y源的需求提高員工留任率， 如通過和諧員工關(guān)系， 為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃， 鼓勵員工參與管理， 加強培訓(xùn)， 提高薪資福利等途徑使員工獲得工作滿足感招聘不同類別的員工以達到企業(yè)的目標(biāo)， 例如聘用未達到任職資格要求的員工， 對他們進行崗前培訓(xùn)或招聘臨時工適當(dāng)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略， 使之更切合實際。因為企業(yè)目標(biāo)需要足夠的現(xiàn)有的和未來的人力資源去加以實踐。
二是企業(yè)人力資源供給大于需求，遇到這種情況， 建議企業(yè)可以采取以下應(yīng)對措施計算出企業(yè)在不同時期出現(xiàn)人員過剩這一問題所耗用的人工成本，從而制定人工成本控制預(yù)算， 重新進行工資規(guī)劃規(guī)劃不同的減員方法和減員成本如采取自愿離職、提前退休、限制加班、降低工資、實行輪班制并停止招聘新員工等方案提高員工使用效率，采取職位輪換和重新培訓(xùn)的方式， 使現(xiàn)有員工勝任新工作和新任務(wù)， 從而控制對人員的需求探討改變企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的可能性， 例如， 企業(yè)是否可以實行擴張戰(zhàn)略， 開拓新市場或進行業(yè)務(wù)多元化等來充分發(fā)揮人力資源的潛力。
六、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整融入人力資源規(guī)劃的潛在障礙
（1）高層管理者的理念
有些高層管理者可能會對人力資源規(guī)劃的作用持懷疑態(tài)度， 除非他們相信人力資源規(guī)劃的重要性， 人力資源規(guī)劃才能真正在該企業(yè)得到重視并與企業(yè)戰(zhàn)略更好地結(jié)合。企業(yè)高層如果重視人力資源規(guī)劃， 他們則更能從全局把握企業(yè)未來發(fā)展， 他們比其他人更能了解在未來發(fā)展中企業(yè)需要多少人和需要何種人， 也更容易比其他人發(fā)現(xiàn)企業(yè)采取何種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略會在競爭中取勝。最理想的狀況是， 高層管理者們認(rèn)為企業(yè)的各項職能如研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣、銷售、財務(wù)管理、人力資源管理等為企業(yè)重要組成部分， 皆有權(quán)參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和發(fā)展。在這種企業(yè)中， 人力資源規(guī)劃可以與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雙向互動， 相互依存。這種聯(lián)合在國內(nèi)企業(yè)雖不是很普遍， 但已有不少企業(yè)在朝著這個方向發(fā)展。
（2）人力資源管理部門的地位
在承認(rèn)人力資源管理的成效對企業(yè)發(fā)展有重要影響的企業(yè)中， 更能認(rèn)同人力資源規(guī)劃的必要性。通常規(guī)模較大的企業(yè)或處于高速發(fā)展和激烈競爭的環(huán)境中的企業(yè)， 由于存在不確定性和復(fù)雜性， 不通過人力資源規(guī)劃則很難達到企業(yè)目標(biāo)， 因此人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略兩者會有更密切的聯(lián)合。相反， 人力資源部門的地位相對較低的企業(yè)中， 則忽視人力資源規(guī)劃的重要性。
（3）員工的態(tài)度
在人力資源規(guī)劃過程中， 員工可能會對其中的組織變革產(chǎn)生抵制情緒。因為， 企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)和人員安排等預(yù)測活動， 會影響到員工既得利益和地位， 會使員工受到威脅。因此， 當(dāng)某項戰(zhàn)略方針出臺后， 應(yīng)對員工進行講解和培訓(xùn)， 以求獲得大多數(shù)人的認(rèn)同。
（4）信息管理系統(tǒng)的完善程度
當(dāng)企業(yè)建立了很完善的信息管理系統(tǒng)， 特別是具備了完備的人力資源信息管理系統(tǒng)時， 人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就會有密切的整合。通常信息系統(tǒng)應(yīng)包括兩部分內(nèi)容有關(guān)工作的信息和有關(guān)個人信息。
總之， 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃是密不可分的， 在每個過程中都需要有縱向和橫向的密切配合。未來人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢是應(yīng)確保人力資源規(guī)劃的使用性。企業(yè)應(yīng)重視將人力資源規(guī)劃的各項子規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃， 規(guī)劃行動計劃的實施方案，并制定對其實施效果進行評估的方法增強人力資源規(guī)劃中各項子規(guī)劃之間的內(nèi)部聯(lián)系性。使本企業(yè)人力資源總體規(guī)劃與各項子規(guī)劃以及各項子規(guī)劃之間具有密切相關(guān)性， 從而使各規(guī)劃形成動態(tài)統(tǒng)一體， 發(fā)揮整合優(yōu)勢使人力資源規(guī)劃更適合公司的較短期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃， 從而更體現(xiàn)人力資源規(guī)劃的靈活性和效益性。值得注意的是企業(yè)忽視人力資源規(guī)劃的直接后果是大量優(yōu)秀的人力資源將為競爭對手提供服務(wù)。相反重視人力資源規(guī)劃， 并使人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效地結(jié)合， 將更能使企業(yè)發(fā)揮其競爭優(yōu)勢， 開創(chuàng)美好的前景。
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