有效沖突管理
“變革就是競(jìng)爭(zhēng)力”，變革是現(xiàn)階段管理中一個(gè)經(jīng)常提及的詞語(yǔ)，而變革卻又不是這么容易的，正所謂管理變革是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，顧名思義，就是說在管理變革過程中將會(huì)發(fā)生很多的沖突，所謂“戰(zhàn)爭(zhēng)”，本來就是組織或國(guó)家之間沖突嚴(yán)重激化的一種處理方式。實(shí)際上，在管理變革過程中，工廠中的部門之間、老板與管理層、管理層與員工，以及他們與管理顧問都可能出現(xiàn)不同程度的沖突，具體的表現(xiàn)包括：抵制新流程、消極怠工、工作不配合、散布謠言及制造事端等等，嚴(yán)重時(shí)還可能出現(xiàn)公開的爭(zhēng)吵、強(qiáng)烈的對(duì)抗。綜上所述，沖突是管理變革過程中不可避免的問題，而且，沖突的產(chǎn)生及發(fā)展對(duì)管理變革影響是非常重大的，嚴(yán)重者可能造成管理變革終止。
那么，如何處理管理變革中的沖突呢？
首先我們必須了解沖突的定義、沖突的特性、沖突的類型?，F(xiàn)有針對(duì)性地作如下闡述：
1.沖突的定義：
實(shí)際上，在組織生活中存在著各種不同層次的工作交往，個(gè)人交際的、群體交際的乃至不同的組織之間的相互依存的關(guān)系，這種關(guān)系既可能是相互合作，也可能出現(xiàn)意見分歧、爭(zhēng)論、對(duì)立的情況，造成關(guān)系緊張，這種情況就是沖突。簡(jiǎn)單通俗地說，就是個(gè)體、群體或組織之間對(duì)同一事物持有不同的態(tài)度和處理方法而產(chǎn)生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。
2.沖突的特性：
沖突的特性包括：沖突的客觀性、二重性、程度性，在這里我們需要特別注意的是沖突的二重性及程度性。
所謂二重性，就是說沖突并不是我們很多人所理解的一樣，沖突就是壞事，因?yàn)樗麜?huì)影響人際關(guān)系，或者造成組織不團(tuán)結(jié)、產(chǎn)生內(nèi)耗等情況，嚴(yán)重時(shí)可能會(huì)威脅組織的生存，但實(shí)際上，如果沖突的出發(fā)點(diǎn)是好的，而且能夠?qū)_突進(jìn)行有效的控制及處理的話，沖突未必是壞事，為什么這么說呢？因?yàn)檫m當(dāng)?shù)臎_突能使組織中的個(gè)體進(jìn)行思想交流、批評(píng)與自我批評(píng)，從而不斷提升或創(chuàng)新，增加組織的活力及生命力。上述沖突二重性就是指沖突的建設(shè)性及破壞性，如何能控制及處理沖突，并且避免其破壞性，而起到建設(shè)性作用？我們將在后面與大家一起分享。
程度性即沖突的嚴(yán)重度，一般來說，沖突少未必就是好事，因?yàn)?，這樣組織內(nèi)爭(zhēng)論較少，久而久之，組織活力不強(qiáng)、反應(yīng)遲鈍，極少進(jìn)步及創(chuàng)新，組織內(nèi)將死氣沉沉，如一潭死水一般。而沖突過多，則將使組織內(nèi)個(gè)體關(guān)系緊張，工作情緒不高，從而影響工作協(xié)調(diào)，管理混亂，久而久之，組織內(nèi)出現(xiàn)“各自為政”“互不買帳”現(xiàn)象。在西方有一種觀點(diǎn)，就是提倡適度的沖突發(fā)生，為何呢？他們認(rèn)為適度的沖突可以調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性，挖掘個(gè)人潛力，同時(shí)也就可以提高組織的活力及生命力。
3.沖突的類型：
總的來說，沖突包括以下幾種類型：
1）個(gè)體與個(gè)體沖突：即人際沖突。一般發(fā)生的原因是：因不同的個(gè)人對(duì)問題、目標(biāo)或行動(dòng)上的認(rèn)識(shí)、態(tài)度、立場(chǎng)不同時(shí)，所出現(xiàn)的沖突。
2）個(gè)體與群體沖突：即個(gè)人與部門、集體之間的沖突，它可以是實(shí)質(zhì)性或情緒性的。
3）群體間沖突：在組織中發(fā)生在不同群體之間的沖突。
4）組織內(nèi)沖突：縱向（上下級(jí)）、橫向（同級(jí)）、任務(wù)單位與職能部門之間的沖突。
5）角色沖突：因角色轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生的沖突。
實(shí)際上在管理變革過程中，主要存在的是個(gè)體與個(gè)體的沖突、個(gè)體與群體的沖突，以及角色沖突，具體表現(xiàn)如下：
個(gè)體與個(gè)體的沖突經(jīng)常發(fā)生在管理變革初期，因?yàn)槟菚r(shí)候群體中不同個(gè)體對(duì)管理變革的理解不夠深刻，所以，不同個(gè)體的見解及看法是有差別的，這種差別就造成了他們?cè)诠ぷ髦刑幚矸绞降牟町悘亩纬蓻_突。
個(gè)體與群體的沖突則在整個(gè)管理變革過程中都可能出現(xiàn)，中小企業(yè)的“人情化管理”問題通常來說都是比較嚴(yán)重的，另外還可能存在“自以為是”“各自為政”等現(xiàn)象，而群體的目標(biāo)很明確，即建立標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程及制度，以達(dá)到管理有序化、完善化，如此一來，勢(shì)必會(huì)削弱部分人的權(quán)力，也對(duì)他們的利益產(chǎn)生影響，所以出現(xiàn)沖突也就是理所當(dāng)然的了，這種沖突根本無法產(chǎn)生任何建設(shè)性，相反，存在非常大的破壞性，嚴(yán)重時(shí)，很有可能導(dǎo)致管理變革的失敗。
角色沖突和個(gè)體與群體的沖突一樣，主要是因?yàn)殡S著管理變革的開展，標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任的“流程式管理”代替了之前的“領(lǐng)導(dǎo)式管理”，同時(shí)規(guī)范化的流程及制度將約束工作隨意性和各種不良現(xiàn)象。特別是高層管理人員，之前很多事情都很隨意的處理，根本無章法可言，可是現(xiàn)在推出流程，而且流程的管理是以工作崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的，所以很多高層管理人員也必須得遵守新制定的流程及制度，比如說進(jìn)入公司大門要登記，外出要開《放行條》等等，他們?cè)诠芾碜兏镞^程中很難順利地進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，所以在管理變革過程中，有些“頑固思想派人物”可能會(huì)成為管理變革的“絆腳石”。
以下是幾個(gè)典型的案例：
案例1：
天雷公司管理變革正式實(shí)施的第二個(gè)月，在某天的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上，廠長(zhǎng)王新安在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上發(fā)言說：“你們的會(huì)議記錄來看，是做得不夠好的，上面的字寫得不工整，而且也沒有填寫完整。”PMC部長(zhǎng)劉星聽了之后非常生氣，并辯駁道：“我們生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)剛開始，當(dāng)然會(huì)存在一些問題，但是這些小問題不是最重點(diǎn)的，現(xiàn)在的重點(diǎn)問題是把生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)開起來，然后不斷地做細(xì)，做完善，最終達(dá)到更高的要求……”因無法達(dá)成一致，兩人在會(huì)議上公開爭(zhēng)吵，使得會(huì)議效果大打折扣。
案例2：
大宇公司管理變革過程中，發(fā)生了一個(gè)很奇怪的事情，張華副總在上班時(shí)間出差因沒有開《放行條》，結(jié)果被大門的執(zhí)勤保安攔住，張華副總好說歹說，保安就是不放行，結(jié)果，張華副總對(duì)保安態(tài)度非常惡劣，而且，聲稱要開除他，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，總經(jīng)理出面才得以平息。
案例3：
華星公司管理變革過程中，采購(gòu)部長(zhǎng)吳小波，個(gè)人認(rèn)為每天參加生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，耽誤了很多時(shí)間，就找主導(dǎo)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的PMC部長(zhǎng)肖華溝通，希望可以允許其不參加生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)。PMC部長(zhǎng)不同意，說：“現(xiàn)在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)主要就是你采購(gòu)準(zhǔn)交率太低，頻繁的欠料造成生產(chǎn)的困擾，你不參加怎么可以？”結(jié)果第二天，采購(gòu)部部長(zhǎng)未經(jīng)PMC部長(zhǎng)同意就缺席了生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，PMC部長(zhǎng)便投訴到稽核辦，要求稽核辦核實(shí)情況并對(duì)采購(gòu)部部長(zhǎng)吳小波進(jìn)行處罰。當(dāng)稽核辦主任白長(zhǎng)根給采購(gòu)部部長(zhǎng)吳小波開出《稽核處罰單》給予20元處罰時(shí)，他拒絕簽字，并說：“他是部長(zhǎng)，我也是部長(zhǎng)，我為什么要聽他的？為什么我不參加這個(gè)會(huì)議就不行呢？”最后，也是經(jīng)過一系列的溝通及協(xié)調(diào)，才處理好。
綜上所述，沖突在管理變革中是經(jīng)常發(fā)生的。那么，我們應(yīng)該如何進(jìn)行處理呢？在處理這些沖突之前，我們首先要了解分析沖突的模式，以及相應(yīng)的處理方法，具體如下：
1.沖突的分析模式：
下面我們就用管理中常用的“三步曲”來闡述沖突的分析模式：
第一步：分析沖突的根源
通常來說，根源包括：沖突者的個(gè)性、價(jià)值觀與利益關(guān)系，以及權(quán)力、角色、資源爭(zhēng)奪等原因，另外就是組織內(nèi)職責(zé)不清、組織發(fā)生變化、組織風(fēng)氣不正等原因。從因素角度來分析，這些根源又可分為客觀因素和主觀因素。
客觀因素就是指：環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等方面的差異所帶來的影響。
主觀因素又可分為非正常主觀因素及正常主觀因素。
非正常主觀因素是指：人的主觀原因所造成的沖突，如組織中個(gè)體的“官僚主義”思想、“以權(quán)謀私”行為，以及“自以為是”“各自為政”等現(xiàn)象。
正常主觀因素是指：由于組織中個(gè)性的信息、認(rèn)識(shí)、價(jià)值觀、本位等幾方面的認(rèn)識(shí)差異所造成他們對(duì)事物的見解及看法差異，從而在工作中出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)及沖突現(xiàn)象。
第二步：確認(rèn)處理沖突的手段
在了解到?jīng)_突發(fā)生傾向時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行冷靜的思考，一定要先確定沖突的性質(zhì)，即沖突是屬于建設(shè)性沖突還是破壞性沖突。
在確定沖突的性質(zhì)后，應(yīng)該及時(shí)的進(jìn)行處理方案的設(shè)計(jì)及策劃，其最適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)就是在沖突的行為意向開始外露而還沒有表面化時(shí)。此時(shí)處理比較容易取得主動(dòng)，對(duì)沖突進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂疲苡行Ь徑鉀_突的惡化及大范圍化。實(shí)際上，管理變革過程中出現(xiàn)的很多沖突都帶來了很負(fù)面的影響，甚至導(dǎo)致了管理變革的終止，其原因就是在這個(gè)過程中沒有及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)好處理沖突的方法。
第三步：進(jìn)行沖突的處理
實(shí)際上，管理變革中所出現(xiàn)的各種沖突，都必須依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的處理，方法也非常靈活。但是，無論是使用什么方法，首先我們得了解處理沖突的模式，管理學(xué)家布萊克與莫頓提出了沖突的五種處理模式：回避、緩和、妥協(xié)、壓制、正視。
回避及緩和是指在出現(xiàn)沖突的時(shí)候，使用躲避的方法，盡量不去面對(duì)并處理沖突問題，可以說，這種模式是無法根本解決沖突的。
妥協(xié)是指在處理沖突時(shí)，犧牲自身的利益，在沖突面前作讓步，這種模式雖然說解決效果不理想，但卻是較為可行的方法，因?yàn)樘幚頉_突實(shí)際就是讓雙方達(dá)成一致，那某一方作讓步也是經(jīng)常的事了，否則，沖突是很難得以處理的；
壓制是指利用自身的權(quán)力或氣勢(shì)來壓制對(duì)方，讓對(duì)方贊同或默認(rèn)自已的觀點(diǎn)或意見。這種方法在很多時(shí)候是必要的，而且效果也是非常好的。因?yàn)槿魏问虑榈膱?zhí)行都不可能完全建立在民主或自由的基礎(chǔ)上，而偶爾的強(qiáng)制性執(zhí)行是非常必要的。
正視是指在出現(xiàn)沖突的時(shí)候，我們擺正心態(tài)，面對(duì)當(dāng)下的沖突問題進(jìn)行冷靜、系統(tǒng)的分析，策劃相應(yīng)的處理方法，以確保沖突的有效解決。
2.沖突的處理：
在管理變革過程中所遇到的沖突問題，可以使用管理學(xué)家布萊克與莫頓的沖突處理模式，但是這個(gè)模式只是一個(gè)思路，或者說一個(gè)原則，具體來說，在處理過程中所使用的方法又是非常靈活的，所以我們要做到具體問題具體分析，在管理變革過程中不斷累積沖突的處理經(jīng)驗(yàn)，將其進(jìn)行整理并形成系統(tǒng)性的方法。以下就將上述三個(gè)管理變革過程中沖突案例的處理方法介紹給大家，以供參考：
案例1：個(gè)體與個(gè)體的沖突------廠長(zhǎng)與PMC部長(zhǎng)在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的沖突
實(shí)際上造成此沖突的主要原因是王新安廠長(zhǎng)與PMC部長(zhǎng)劉星在對(duì)管理變革的理解及認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差，PMC部長(zhǎng)劉星之前聽過我們公司的培訓(xùn)，而且其本人也善于學(xué)習(xí)，對(duì)《企業(yè)的革命》也閱讀過不止一次，并進(jìn)行了深入研究。而王新安廠長(zhǎng)因?yàn)槟挲g較大，思想相對(duì)來說比較保守，對(duì)管理變革的重視及了解甚少。針對(duì)此問題，我們找王新安廠長(zhǎng)進(jìn)行了溝通，跟他講解為什么要召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)、如何先降低標(biāo)準(zhǔn)而后達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、先固化后優(yōu)化等理念，同時(shí)也舉了很多例子說明要這么做的原因，最終讓其對(duì)管理變革有了更新的認(rèn)識(shí)和理解，也認(rèn)識(shí)到自已之前是因?yàn)槔斫獠粔蛏钊攵て鸬臎_突，同時(shí)，我們也找PMC部長(zhǎng)劉星進(jìn)行了溝通，希望他可以理解王新安廠長(zhǎng)，并說明是由于理解偏差造成的意見不一致，從而產(chǎn)生沖突。經(jīng)過我們?cè)诋?dāng)中的調(diào)解及說服，此沖突最終順利解決。
案例2：個(gè)體與群體的沖突------副總與保安在門禁管理問題上的沖突
造成此沖突的原因很簡(jiǎn)單，前面在闡述個(gè)體與群體的沖突類型時(shí)已經(jīng)作了詳細(xì)的說明，主要原因就是張華副總舊習(xí)慣沒有扭轉(zhuǎn)過來，仍然是停留在之前的“領(lǐng)導(dǎo)式管理”上，沒有真正理解制定門禁制度雖然跟生產(chǎn)或產(chǎn)品無直接相關(guān)，但卻也是管理變革的一部分。大家都清楚，中小型工廠的主要問題就是“人情化”管理、流程不完善、職責(zé)不清、各自為政等現(xiàn)象，而解決這些問題的前提就是建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任的管理體系，同時(shí)，工廠內(nèi)建立“遵守規(guī)則的文化”。門禁制度就是管理體系中的一部分，需要公司全體人員遵守。當(dāng)我們了解到這個(gè)沖突時(shí)，專門召開了專題會(huì)議，由項(xiàng)目組老師、公司總經(jīng)理倪濤、稽核辦主任韓軍參加，討論后我們達(dá)成了一致：嚴(yán)格按制度執(zhí)行，對(duì)張華副總的行為進(jìn)行了批評(píng)，并做出了處理。起初幾天，張華副總還一直為此事耿耿于懷，仍然一直保持觀望心態(tài)，想看看到底執(zhí)行這樣一個(gè)制度對(duì)管理變革會(huì)有什么影響。后來，經(jīng)過幾天的觀察，他終于發(fā)現(xiàn)，通過這些看似不重要的制度的執(zhí)行，工廠的執(zhí)行力有了很大的提高，大家對(duì)制度的執(zhí)行也更加徹底了，工廠各方面都不斷地在改善。
案例3：角色的沖突------采購(gòu)部長(zhǎng)與PMC部長(zhǎng)在參加生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)問題上的沖突
從上述案例不難發(fā)現(xiàn)，造成沖突的主要原因還是人的認(rèn)識(shí)及觀念，之前沒有召開一些專案的會(huì)議，因而，很多人對(duì)此類問題都存在一定的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)為管理中問題就是領(lǐng)導(dǎo)來處理的，而且職位多高，夠不夠資格成了主要判定的依據(jù)，而不考慮在這事情中應(yīng)該由誰(shuí)來主導(dǎo)。這個(gè)主導(dǎo)就是一種角色，他在專案上的處理權(quán)力是不能用平時(shí)管理層級(jí)上的權(quán)利來衡量的，而是應(yīng)該主導(dǎo)權(quán)大于配合權(quán)。故針對(duì)這個(gè)問題，我們找到了采購(gòu)部部長(zhǎng)吳小波，對(duì)他的錯(cuò)誤理解作出了詳細(xì)的闡述，最后他終于明白，角色在管理中的作用及意義，從此以后與PMC部長(zhǎng)肖華的溝通非常順暢。
以上三個(gè)案例只是管理變革過程中諸多沖突問題中的個(gè)別例子而已，在管理變革中還存在著很多的沖突，如何解決沖突問題，避免由于沖突所帶來的嚴(yán)重后果，而相反地可以在管理變革中對(duì)其加以引導(dǎo)（簡(jiǎn)言之就是可以把“破壞性沖突”控制，通過處理，盡可能將其轉(zhuǎn)化為“建設(shè)性沖突” ）已成了當(dāng)前主要要解決的問題，希望大家可以一起作更多的溝通，互相交流經(jīng)驗(yàn)，將沖突問題的處理方法進(jìn)一步完善。
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