企業(yè)的采購活動充滿風險。怎樣從財務的角度去管理采購工作? 老板們經常會發(fā)現采購的貨品在途在庫出現事故而導致損失，得不到保險戶退賠彌補；采購來的貨品有質量隱患，造成產品銷后大量退賠，增大售后服務；采購預付款被套占拐逃；進貨違約遲到，引發(fā)下家拒收、罰款；進貨變質或因停用而大量滯庫。
雖然采購風險并不是企業(yè)風險的全部，但是發(fā)生的概率高，影響大，集中表現為：由于損失或不能即時變現，發(fā)生支付危機；因未及時查清轉帳，造成虛贏實虧；由于企業(yè)采購資金陷落，出現“資不抵債”，終致癱瘓全身。因此，有效的采購應該是以財務為主軸的綜合性營運活動，而要做好管理，則需要“著眼通盤；著手有道；攻防制高，協同把要”。
著眼通盤
為了實現高效采購管理，降低采購成本，首先要著眼通盤，對采購大方向、采購價格機制和采購行為的影響進行系統思考，才能做出系列安排。
在采購方向上，要考慮你的需求重點放在：基本建設用品，還是生活消費品？高新技術產品還是特色傳統產品？進口貨還是國產品？技術設計圖紙、專利權，還是制成品？其主要資源依托于工、礦、農、林、牧、副、漁，還是信息、知識，技藝、文圖？
如果是涉及到采購品種的調整，則要考慮：各個產品的增值率和全部產品新結構的銷售利潤率分別提高多少？整個采購資金的全程需要量，如設備新投資要多少？資本金如何增集增投？
在采購價格機制方面，采購價格實際上是受到供應商（上家）和消費者（下家）能力的連鎖制約。作為采購商的企業(yè)，就采購價格同供應商進行談判，終究也是為了保證利潤，那么利潤從何而來呢？利潤只是附加值里的小部分，而承轉的采購價占采購商成本的大頭。采購商提出可接受的目標采購價，再從供應商報來的價格中優(yōu)選，供應商是否有能力承受選中的采購價，關鍵在于它自身的成本。利潤“一邊倒”，則采購商和供應商都做不到。只當“雙贏”有望，才會簽定協議。但是，采購商心中有個底，眼前有個數，手上有個表，以求知己知彼，就比較好辦。
企業(yè)的采購行為，關系到企業(yè)的形象。消費者要看你的商品效用，供應商則看你的采購行為，兩者都是在評價你企業(yè)質量的檔次。采購行為表現，直接構成“商譽”，客觀反映你的市場競爭實力。因此，對內要有嚴格的采購制度，明確規(guī)定采購人員的責任權限和操作規(guī)范，做到有法可依；對外要有鮮明的采購立場和采購作風，做到不利用供應商做自已的小口袋，不扮演供應商的變相代理人，不提供變相投資或保證其貸款，不接受供應商的誘惑而被迫讓利，違反雙贏初衷。這樣，當供應商發(fā)現沒有必要對采購人員花費，不能夠取巧，看到采購人員愿意憑真本領爭取供貨而議價，則會樂于削減報價。這是因為供應商由此會省掉一筆開支，無損于己，而且還可以同商譽良好的采購商成交，既而提高自己的聲譽。
著手有道
要做到以財務為主軸的高效采購管理，還需要著手有道。不少經理人面臨全局，出手不凡?？此?ldquo;隨手拈來，皆成妙趣”，其實先一招，后一招，都不是孤立的，早有盤算，心中有“譜”。
首先，要從商戰(zhàn)體制的基本環(huán)節(jié)出發(fā)，發(fā)揮采購威力。戰(zhàn)略成功，靠戰(zhàn)役勝利實現，又靠戰(zhàn)術保證。采購是面對面，打遭遇戰(zhàn)?？繎?zhàn)術保證供應的質優(yōu)價廉和迅速安全，產品才得以暢銷，戰(zhàn)役目標才可實現。因此，采購戰(zhàn)術要過硬。
其次，加強企業(yè)管理機制的建設，保證采購實施。把采購管理質量看作技術、物資、財務管理的綜合質量來抓好。采購行為是企業(yè)意志在采購方面的實施，沒有這三個部門的推行和支撐，采購將難以正常進行。采購人員要懂三重管理的必要，要求他們支持工作并接受監(jiān)督。
再次，注意監(jiān)控三個流程，強化采購機能。沒有監(jiān)控的機能，采購是盲目的；不按流程進行全程監(jiān)控，采購則是隨機的。這將置采購于無援探索之地。為強化采購機能，要對有關的信息流、物資流、現金流，實施信息監(jiān)控和憑證監(jiān)控。這既是采購人員的職責，也是技術、物資、財務部門的職守。每個部門都需要及時作出自身權責范圍內的反應或報告給相關經理人，保證采購活動高效運行，消除危害。
對技術流的監(jiān)控，具體就是對材料或設備，在工藝功能、料耗、工耗、電耗等方面進行事先的調查，重大的要經過技術可行性分析、報告和批準。包括訂貨、發(fā)模、封樣，合同的技術條款，圖紙設計或修改，訂單核對，收貨前驗證，拒收退貨判定等一系列工作，應以技術部為主，進行流程監(jiān)控。
物資流的監(jiān)控，是對材料或設備，在備貨定額、進貨周期、補給數量、到貨期限、中介單位、供貨單位、實發(fā)單位、倉庫對儲運安全、收付差錯、物資呆滯、可用程度等方面進行控制。這種控制則應以物資部門為主。
對現金流的監(jiān)控，也就是對現貨可能性或期貨必要性、貨款或采購費預撥、對比合同價與己方底價或查封標底、供方報價的交貨地差別、付款方式、結算幣種和期限、已購物資的流動環(huán)節(jié)和產品銷售款已否回收等流程中的問題，以財務部門為主加以監(jiān)控。
為了實現高效采購管理，還要注意從交易雙方的互動中，開發(fā)采購效益。例如，采購商可以通過推動供貨廠改進澆鑄方法，改善其澆鑄質量，減少報廢，提高工效，以及推動供貨廠改進配方，以適應己方需求，從而降低供方成本，己方也因降低物耗量或采購價而受益。這樣，供方的利潤率首先得以提高，再商議新質量、新供價，就有了新的基礎條件。這里的關鍵，在于采購商能否了解供應商的成本結構，各自與同行比價，比成本，把薄弱環(huán)節(jié)看成潛力所在。
注重采購資金的回籠，確保采購支付，也是高效采購管理的重要方面。企業(yè)在經營中，可能會遇到買而未投，投而未產，產而未銷，銷而未回，以及預付未到的情況，其中前三個環(huán)節(jié)是物流，后二個是現金流。如果超過額定的周期不回籠，必然出現支付危機，沒錢再去采購。從表面上看，這是銷貨存貨問題，與采購不相干。其實，物流各個環(huán)節(jié)所占據的，都是采購資金。
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