知識工作者是知識經(jīng)濟(jì)時代的勞動者的新稱謂。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占有越來越重要的地位，而勞動者的主戰(zhàn)場也從流水線上、施工現(xiàn)場逐漸轉(zhuǎn)到辦公室里、電腦桌前。由于知識工作者為創(chuàng)造價(jià)值的勞動形式非常特殊――閱讀、思考、研究、討論，他們運(yùn)用掌握的知識幫助企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)增值，同時也在實(shí)踐中累積他們自身的知識資本。與有形資本掌握在少數(shù)投資者手里不同，企業(yè)的知識資本是分散在每個知識工作者的頭腦中的。因此，如何提高知識工作者的績效，如何管理Officer的績效是現(xiàn)在許多企業(yè)管理層關(guān)心的問題。
通常我們會認(rèn)為績效考核與薪酬激勵是提高知識工作者績效的最有效手段。但在實(shí)際操作中，許多HR管理者卻發(fā)現(xiàn)這種“重賞之下必有勇夫”的做法在知識工作者身上常常失靈。而且用績效考核中的懲罰手段也起不到效果，常常還會讓一些核心員工離職。其實(shí)，知識員工與其他勞動者有較大的區(qū)別。知識工作者自主掌握生產(chǎn)要素――知識，因此，他們的績效產(chǎn)出更多地取決于兩個方面，一個是能力，一個是意愿。即：知識工作者的績效＝工作能力X工作意愿。因此，如何借助績效管理來提高知識工作者的能力和意愿是我們需要研究的第一個問題。
溝通――增強(qiáng)知識工作者意愿的助推器
對于知識工作者來講，工作意愿是影響他們績效的最主要因素。而對于知識工作者來講，溝通是增強(qiáng)知識工作者意愿，讓他們樂于把自己的能力和智慧貢獻(xiàn)出來的助推器。
良好的溝通使知識工作者感到被肯定與尊重。與物質(zhì)因素相比，肯定與尊重對知識工作者的激勵作用更加明顯。而主管與員工之間主動的、持續(xù)的和頻繁的溝通本身可以讓員工充分意識到他們存在的重要性，從而感覺到被肯定被尊重。
首先，績效指標(biāo)的溝通其實(shí)是一個主管與員工一起討論全年的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的過程，這個過程一方面是主管向員工傳達(dá)組織的計(jì)劃同時也是征求員工建議的過程。知識工作者就是在這個接受組織使命和提出個人建議的過程感受被尊重被承認(rèn)，從而產(chǎn)生愿意為組織和個人的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量的意愿。
其次，績效評估的溝通是主管與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行協(xié)商的過程。如果員工的績效表現(xiàn)比較好，雙方之間的溝通將會是正面的積極的，主管通過肯定員工的績效使他們受到激勵，雙方還可以進(jìn)一步探討如何進(jìn)行進(jìn)一步提高空間，充分激發(fā)員工的自信心與發(fā)展的意愿。如果員工的績效表現(xiàn)差強(qiáng)人意，溝通也避免了以前那種背靠背打分互相猜疑的內(nèi)耗弊端，主管和員工可以充分探討績效水平不高的原因，并提出改進(jìn)的意見，提供改善的空間和所需的支援，從而培養(yǎng)員工的信心，激發(fā)其提高績效的意愿。
第一、良好的溝通本身就是一個激勵員工的提高工作意愿的機(jī)會。在他們做出成績的時候給予適時的表揚(yáng)，在他們遇到挫折的時候給予及時的鼓勵。通常，知識工作者的屬于能力相對比較高，但意愿不穩(wěn)定的員工，這種雙向的，及時的溝通對于提高其滿意度，從而激發(fā)他們的工作意愿無疑是作用巨大。
因此，與傳統(tǒng)人事管理把考核結(jié)果的評定作為管理的核心不同，真正的現(xiàn)代人力資源績效管理的真正核心是溝通――主管和員工之間良好的持續(xù)的溝通。這種溝通能夠?qū)⒃S多管理的問題在萌芽狀態(tài)，在小的時候消滅掉，能夠隨時觀察和了解知識工作者心態(tài)上的波動，從而促使他們表現(xiàn)出穩(wěn)定而卓越的績效。
輔導(dǎo)――知識工作者能力的孵化器
不少企業(yè)一提到提高員工能力就會想起培訓(xùn)，而一想起培訓(xùn)就把注意力放在集中授課、外派訓(xùn)練等上面。其實(shí)，績效管理中的績效輔導(dǎo)是提高知識工作者績效的最佳武器。
首先，知識工作者的能力形成要依靠績效輔導(dǎo)。知識工作者在知識方面都不缺乏，之所以在工作中表現(xiàn)出能力不夠，其原因在于他們?nèi)狈Π阉麄兊闹R轉(zhuǎn)化為能力的方法與途徑。而上下級間與同仁間有效的績效輔導(dǎo)可以地幫助他們摸索和形成自己能力轉(zhuǎn)化方法。比如說，小王是金融專業(yè)的本科生，可是在出納崗位上去連簡單的現(xiàn)金支票都不知道怎么開，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表不會分析。這就需要相關(guān)同仁在績效輔導(dǎo)的時候手把手地教會小王，并告訴他要把書本上的財(cái)務(wù)理論轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一些操作技能。
其次，知識工作者的能力提高要依靠績效輔導(dǎo)。持續(xù)學(xué)習(xí)是知識工作者的保持核心競爭力的重要途徑。經(jīng)驗(yàn)是知識工作者知識積累的最主要體現(xiàn)。但是有經(jīng)驗(yàn)并不一定能力有提高。通過績效輔導(dǎo)，主管可以按照部門或團(tuán)隊(duì)成長速度，有意識地幫助員工制度能力發(fā)展計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施，并且在績效考核中檢驗(yàn)其能力提高情況。某公司的文員小張入職已經(jīng)3年多了，但仍然只能做一些簡單的行政工作。這就需要主管在績效輔導(dǎo)的時候指導(dǎo)小張?jiān)趺礃右?guī)劃自己的能力發(fā)展方向，并提高相關(guān)能力，同時在工作安排上給予支持，從而使她在能力上迅速適應(yīng)上一職位的安排。
第二，知識工作者的能力更新要依靠績效輔導(dǎo)?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，很多工作的技術(shù)手段發(fā)展也將會日新月異，這些技術(shù)手段的發(fā)展特別是更新?lián)Q代會使很多職業(yè)的工作內(nèi)容、工作形式發(fā)巨大的改變。這就需要組織依靠績效管理在日常的工作中引導(dǎo)員工培養(yǎng)新的技能，以適應(yīng)發(fā)展。比如說李秘書當(dāng)初進(jìn)公司時靠的是一手漂亮的鋼筆字在眾多寫作高手中脫穎而出的，最近公司實(shí)現(xiàn)自動化辦公，文件全部要用打印機(jī)打印讓小李一籌莫展。如果主管及時了解這個情況，安排小李先學(xué)好電腦打字，相信問題也就完全可以解決了。
可以看出，由于主管和同仁更了解工作的實(shí)際情況、更了解他們自己和身邊人的能力情況，有目的績效輔導(dǎo)與傳統(tǒng)的課堂教學(xué)式的培訓(xùn)相比，對知識工作者的能力形成、提高與更新具有更實(shí)用的意義。把握好績效輔導(dǎo)這個環(huán)節(jié)對于提高知識工作者的績效幫助會非常大。這就是我們通常所說的工作式培訓(xùn)（On-job Training）。
從這個意義上講，績效管理中工作輔導(dǎo)的效用是培訓(xùn)的有效補(bǔ)充。而且培訓(xùn)的效果，也需要到實(shí)際工作中運(yùn)用來檢驗(yàn)。因此，工作輔導(dǎo)將是現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效管理體系中一個非常重要的環(huán)節(jié)，不可忽視。這一環(huán)節(jié)做得好不但可以節(jié)約大量的培訓(xùn)費(fèi)用，而且可以很好地提高知識工作者的能力。
指標(biāo)――知識工作者與組織雙贏的橋梁
對于一個企業(yè)來講，并不是每個人的績效最優(yōu)，組織的績效會最大。這里就需要談到一個個人績效與團(tuán)隊(duì)績效聯(lián)結(jié)的問題。那么個人績效與團(tuán)隊(duì)績效是靠什么來聯(lián)結(jié)的呢？答案非常簡單：績效指標(biāo)。
答案簡單，操作起來可不容易?，F(xiàn)在有很多企業(yè)績效考核的指標(biāo)是根據(jù)員工的工作說明書制訂的。這種做法其實(shí)是不對的。一方面，工作說明書本身可能就不夠科學(xué)，根據(jù)這種工作說明書制訂的績效指標(biāo)連員工本身的工作情況都不能反映，考核結(jié)果與真實(shí)工作情況肯定不符，會大大影響知識工作者的工作積極性。另一方面，有些企業(yè)的工作說明書可能做得質(zhì)量比較高，根據(jù)這類工作說明書制訂的績效指標(biāo)能夠從一定程度上反映員工的工作情況。但對于知識員工來講這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
第三、企業(yè)的工作是聯(lián)系的而不是孤立的。知識員工之間的關(guān)系跟流水線上人員界限分明不一樣。他們之間就象足球場上的球員一樣需要相互配合，因此按照以職能為導(dǎo)向設(shè)計(jì)的工作說明書制訂的指標(biāo)肯定不可能滿足知識工作者全面發(fā)展，團(tuán)隊(duì)合作達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果，這樣對于員工個人發(fā)展和組織成長都不是一件好事。因此績效管理需要制訂相互有關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。
第四、企業(yè)的工作是動態(tài)的而不是靜止的。在企業(yè)中，單純地因人設(shè)崗和因崗設(shè)人都是不對的，人與崗位相互匹配才是最佳的選擇。因此，同樣的崗位上人員不同的時候，考核的指標(biāo)也應(yīng)該有所變化，不然會很不符合實(shí)際從而達(dá)不到考核的效果。而且就拿崗位本身來講，也處在一個變化的過程中，就象上文中提到的秘書的崗位，工作手段都會變化，指標(biāo)當(dāng)然也需要變化。
因此，科學(xué)的績效考核指標(biāo)制訂應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的邏輯順序，進(jìn)行瀑布式分解，這樣就形成了一個績效指標(biāo)從上到下層層分解，各個層面橫向聯(lián)結(jié)的績效體系。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識員工的績效行為，員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來，從而構(gòu)成一個個人業(yè)績從下到上層層支撐的效果，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
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