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內(nèi)蒙古中高層管理培訓(xùn)課程

【培訓(xùn)收益】
收益1：全方位認(rèn)知管理者應(yīng)有的角色，精準(zhǔn)定位，明確管理者職責(zé)與自我修煉。掌握管理的核心邏輯與理論觀點(diǎn)，學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考問題； 
收益2：掌握識(shí)人、用人、培養(yǎng)人、評(píng)價(jià)人的策略與方法，知人善任，人盡其才，實(shí)現(xiàn)從自我管理到管理他人的轉(zhuǎn)變； 
收益3：掌握目標(biāo)與計(jì)劃管理，通過制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)化管理，形成一套自動(dòng)運(yùn)行的做事機(jī)制，提升問題的分析與解決能力，輔助快速?zèng)Q策； 
收益4：學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的相關(guān)理念，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力與執(zhí)行力，掌握應(yīng)用教練技術(shù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做業(yè)績的根本方法。

第一章：自我管理第一講：管理者角色定位
案例導(dǎo)入：李總鬧心的升職——*原理
一、管理與管理學(xué)
1、什么是管理？
2、經(jīng)營與管理的區(qū)別
3、管理者的四大基本職能
4、管理學(xué)幾大流派

二、對管理的正確認(rèn)知
1、管理是為經(jīng)營服務(wù)的
2、管理以人為核心
3、管理是成本
4、管理不是越復(fù)雜越好
5、管理要切合本企業(yè)實(shí)際

三、管理者的三大角色
1、管理者常見的幾個(gè)錯(cuò)誤定位
Ø大干事
Ø傳聲筒
Ø救火員
Ø老好人
2、管理者的三大角色
Ø下層執(zhí)行
Ø中層管理
Ø上層領(lǐng)導(dǎo)
3、不同干系人的角色
Ø對上級(jí)
Ø對同事
Ø對下屬
Ø對客戶

四、管理者在企業(yè)價(jià)值鏈中的作用
1、蓋洛普路徑（The Gallup Path）
案例分析：有了員工滿意才有客戶滿意（威斯汀酒店）
2、員工滿意度由誰決定
3、管理幅度與管理層次

五、提升管理能力的四重修煉
1、建立信任
2、建立團(tuán)隊(duì)
3、建立體系
4、建立文化

第二講：*的七個(gè)習(xí)慣
一、成長的三個(gè)層次
1、依賴——圍繞“你”的思維
2、獨(dú)立——關(guān)注“我”的思維
3、互賴——以“我們”的思維

二、個(gè)人成功——從依賴到獨(dú)立
1、習(xí)慣一：積極主動(dòng)
Ø弗蘭克爾人生的三種價(jià)值（經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造和態(tài)度）
Ø積極主動(dòng)的根源（目標(biāo)、價(jià)值觀和責(zé)任心）
Ø影響圈與關(guān)注圈
Ø管理者必備四種積極心態(tài)
?我有必定成功的公式
?做事先做人
?過去不等于未來
?是的，我準(zhǔn)備好了
2、習(xí)慣二：以終為始
Ø以終為始的兩大含義
?務(wù)必掌握真正的目標(biāo)
?確定自己的核心價(jià)值
Ø愿景、使命與價(jià)值觀
Ø自我認(rèn)知循環(huán)
Ø課堂練習(xí)：畫出你的生命平衡輪
3、習(xí)慣三：要事第一
Ø效能——做正確的事
Ø80/20原則
Ø532方程式

三、團(tuán)隊(duì)成功——從獨(dú)立到互賴
1、習(xí)慣四：雙贏思維
Ø什么是雙贏？
Ø雙贏的人具備三種品格（正直、成熟、富足）
Ø雙贏是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)
Ø理解的境界
2、習(xí)慣五：知彼解己
Ø人的思維閉環(huán)
Ø推己及人的四種反應(yīng)
?價(jià)值判斷
?追根究底
?好為人師
?想當(dāng)然（我以為）
Ø溝通的關(guān)鍵——思維的轉(zhuǎn)換
Ø理解層次模型（環(huán)境、行為、能力、信念或價(jià)值觀、身份、精神）
3、習(xí)慣六：統(tǒng)合綜效
Ø創(chuàng)造性合作原則——總體大于個(gè)別之和
Ø主要思維
?尊重差異
?指數(shù)思維
Ø主要流程和方法
?雙贏式溝通
?互補(bǔ)式合作
?第三變通方案
Ø統(tǒng)合綜效的障礙（防衛(wèi)心理、經(jīng)驗(yàn)主義、偏見、自我為中心等）

四、全面觀照生命
1、習(xí)慣七：不斷更新
Ø身體更新
Ø心智更新
Ø精神更新
Ø待人處事的更新
2、學(xué)習(xí)更新的721法則
Ø挑戰(zhàn)性工作
Ø向他人學(xué)習(xí)
Ø自我學(xué)習(xí)
3、課堂練習(xí)：管理者制訂自我學(xué)習(xí)提升計(jì)劃

第三講：結(jié)構(gòu)化思維與表達(dá)
導(dǎo)入：什么叫“電梯測試”？
一、結(jié)構(gòu)化思維的魅力
1、案例分析：結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化工作匯報(bào)的對比分析
2、結(jié)構(gòu)化思維基于大腦的運(yùn)作機(jī)制
3、結(jié)構(gòu)化思維能夠解決的四類問題
4、結(jié)構(gòu)化思維的優(yōu)勢

二、結(jié)構(gòu)化思維工具——金字塔原理
案例：橫看金字塔——“編章節(jié)條款項(xiàng)目”
1、認(rèn)識(shí)金字塔原理
2、金字塔原理幫助我們做什么？
3、使用金字塔原理的溝通目的
4、金字塔原理的四大“核心”原則
Ø結(jié)論先行
Ø以上統(tǒng)下
Ø歸類分組
Ø邏輯遞進(jìn)

三、結(jié)構(gòu)化思維的構(gòu)建
1、中心思想*S原則
2、兩種常用的邏輯關(guān)系
3、MECE原則的應(yīng)用
4、四種常見的邏輯遞進(jìn)
5、有主題與無主題的構(gòu)建方法
6、案例分析與練習(xí)
Ø工作匯報(bào)案例分析與金字塔結(jié)構(gòu)提煉
Ø重新構(gòu)建工作匯報(bào)大綱
Ø重新生成結(jié)構(gòu)化的工作匯報(bào)

四、思維導(dǎo)圖的應(yīng)用
1、認(rèn)識(shí)思維導(dǎo)圖
2、思維導(dǎo)圖的價(jià)值與應(yīng)用
3、繪制思維導(dǎo)圖的四個(gè)原則
4、繪制思維導(dǎo)圖的七個(gè)步驟
5、案例分析：經(jīng)營工作總結(jié)的思維導(dǎo)圖呈現(xiàn)

五、工作匯報(bào)的三種常用模型
1、總分總結(jié)構(gòu)
Ø結(jié)構(gòu)模型舉例
Ø重要度區(qū)分
Ø首因效應(yīng)與近因效應(yīng)
2、PDCA結(jié)構(gòu)
ØPDCA工作循環(huán)學(xué)習(xí)
Ø四個(gè)環(huán)節(jié)八個(gè)步驟的意義
ØPDCA在工作匯報(bào)中的應(yīng)用
3、GROW模型
Ø應(yīng)用場景
Ø四個(gè)環(huán)節(jié)的具體內(nèi)容
Ø案例分析：項(xiàng)目工作匯報(bào)

六、工作匯報(bào)的場景掌控
1、分析聽眾的五個(gè)經(jīng)典問題
2、計(jì)劃好時(shí)間事半功倍
3、有力的開場方法
4、PPT呈現(xiàn)誤區(qū)與技巧
5、適當(dāng)互動(dòng)增加共識(shí)度

第四講：時(shí)間管理
互動(dòng)導(dǎo)入：生命時(shí)間軸
一、時(shí)間管理概述
1、時(shí)間管理的概述
2、時(shí)間成本與時(shí)間收益的認(rèn)知
Ø效率與效能
Ø從企業(yè)經(jīng)營看時(shí)間成本
Ø時(shí)間與獲利
Ø時(shí)間與人生收益
3、走出時(shí)間管理的誤區(qū)
Ø正確地做事與做正確的事
Ø不斷解決與選擇方案
Ø保持做法與優(yōu)化流程
Ø完成任務(wù)與創(chuàng)造結(jié)果
Ø降低成本與增加利潤

二、時(shí)間管理的基本原理
1、時(shí)間與財(cái)富的類比
2、效益的公式
3、時(shí)間管理的三要素
Ø效能（案例：海底撈的服務(wù)體驗(yàn)）
Ø效率（視頻：教授的瓶子）
Ø勤奮（案例：山田本一的決勝智慧）

三、建立正確的時(shí)間觀念
1、耗時(shí)因素分析（小組討論）
Ø外部因素分析
Ø內(nèi)部因素分析
Ø小組分享、展示成果
2、浪費(fèi)情況分析（小組討論）
Ø有形的浪費(fèi)
Ø無形的浪費(fèi)
Ø小組分享、展示成果
3、四代時(shí)間管理的導(dǎo)向
Ø重要性導(dǎo)向（二八定律）
Ø價(jià)值導(dǎo)向（不重辛勞重功勞）
Ø目標(biāo)導(dǎo)向（目標(biāo)與計(jì)劃）
Ø結(jié)果導(dǎo)向（結(jié)果第一）
Ø執(zhí)行力導(dǎo)向（執(zhí)行力>行動(dòng)力）

四、四象限時(shí)間管理法
1、時(shí)間管理四象限分類
2、課堂練習(xí)：四類事件分類
3、四類事件的分析
ØA類突發(fā)事件發(fā)生的原因（案例：非典與新冠病毒的大爆發(fā)）
Ø避免B類事件轉(zhuǎn)化為A類事件（案例：人力資源經(jīng)理的麻煩）
Ø認(rèn)清C類事件的本質(zhì)（案例：忙活的小張很無奈）
Ø學(xué)會(huì)對D類事件說“不”
4、案例：艾森豪威爾將軍的時(shí)間管理
Ø個(gè)人自檢：使用時(shí)間管理法分類個(gè)人工作
Ø*管理原則
Ø提高效率三問法

五、GTD時(shí)間管理法
1、GTD（Getting Things Done）時(shí)間管理
2、四個(gè)重要步驟
Ø清空大腦
Ø收集工作
Ø分類處理
Ø每周回顧
3、使用工具
Ø番茄時(shí)鐘
Ø滴答清單
六、碎片化時(shí)間管理
1、碎片時(shí)間整合能力
2、多線程工作能力
3、提高快速?zèng)Q策能力
4、抵御干擾的能力
Ø內(nèi)部干擾應(yīng)對策略
Ø外部干擾應(yīng)對策略
5、提升目標(biāo)聚集能力

第五講：情緒與壓力管理
一、為什么需要管理情緒？
案例導(dǎo)入：兒童時(shí)期情緒教育的缺失
1、消極情緒破壞人的身體健康
Ø思考：你知道你生氣時(shí)身體的變化嗎？
2、能夠控制情緒是一個(gè)人成熟的標(biāo)志
3、情緒的失控容易導(dǎo)致行為的沖動(dòng)
4、情緒具有傳染性、能量守恒
Ø心理學(xué)效應(yīng)：踢貓效應(yīng)、墨菲定律、羅森塔爾效應(yīng)、費(fèi)斯汀格效應(yīng)
5、中國人最需要管理情緒
案例：從中國傳統(tǒng)文化看我們的情緒困擾

二、認(rèn)識(shí)情緒
游戲：情緒感受體驗(yàn)
1、什么是情緒？
2、人的七種基本情緒
3、對情緒的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
Ø情緒是無法控制的
Ø我們只要正面情緒
Ø常把責(zé)任推給外界
Ø沒情緒等于沒情感
4、情緒四方面的反應(yīng)
Ø主觀感受
Ø心理反應(yīng)
Ø表情動(dòng)作
Ø行為沖動(dòng)
5、為什么會(huì)有不合理的情緒？
ØAll or nothing
Ø過于概括
Ø災(zāi)難化思考
Ø夸大或縮小
Ø情緒化推理
Ø妄下結(jié)論

三、如何管理情緒？
1、知彼先知己——察覺和識(shí)別自己的情緒
2、改變心情是治標(biāo)——治標(biāo)管理法
案例故事：愛巴愛生氣
3、調(diào)整觀念才治本——治本管理法
4、*的ABC情緒理論
案例故事：秀才的三個(gè)夢
5、ABCDE思考模型
案例分析：路怒癥是種病，不治后果很嚴(yán)重

四、管理者的壓力
小組討論：管理者的壓力來自于哪些方面？
1、壓力來源及根本原因
2、壓力的兩面性
Ø案例：巨輪壓力效應(yīng)、感覺剝奪實(shí)驗(yàn)
3、討論：如何將壓力分類并應(yīng)對

五、如何進(jìn)行壓力管理？
1、壓力緩解
Ø啟用“解壓閥”
Ø學(xué)會(huì)辯證思維
Ø積極解決問題
Ø改變看法
2、能力提升
Ø合理的工作計(jì)劃能力
Ø績效管理的作用
Ø學(xué)會(huì)有效授權(quán)
Ø猴子管理法
Ø用更高的目標(biāo)激勵(lì)
六、正念解壓
1、何為正念？
2、正念練習(xí)的三要素
Ø有意識(shí)地覺察
Ø專注于當(dāng)下
Ø不主觀評(píng)判
3、正念三要素的分別練習(xí)
4、正念冥想的三種方式
Ø畫面集中法
Ø關(guān)注呼吸法
Ø身體掃描法
5、課堂練習(xí)：正念冥想的基本練習(xí)

第二章：人員管理
第六講：性格特質(zhì)與識(shí)人
一、職業(yè)冰山理論
1、顯性部分
2、隱性部分
3、基于冰山理論的ASK崗位能力模型
ØA：態(tài)度
ØS：技能
ØK：知識(shí)

二、崗位勝任力模型
1、什么是勝任力模型？
2、勝任力模型的應(yīng)用價(jià)值
Ø職務(wù)分析
Ø人才選拔
Ø激勵(lì)機(jī)制
Ø評(píng)估機(jī)制
Ø培養(yǎng)機(jī)制
3、勝任素質(zhì)（行為）詞典的解釋與應(yīng)用
4、勝任力模型的構(gòu)建方法
Ø職系與序列的劃分
Ø素質(zhì)要素的提煉
Ø崗位素質(zhì)要素評(píng)級(jí)

三、霍蘭德職業(yè)興趣測試
1、霍蘭德職業(yè)興趣測試價(jià)值分析
2、六種工作類型與特質(zhì)要求
Ø研究型
Ø藝術(shù)型
Ø社會(huì)型
Ø企業(yè)型
Ø常規(guī)型
Ø現(xiàn)實(shí)型
3、霍蘭德職業(yè)興趣測試量表的使用
4、相鄰、相隔、相對關(guān)系分析
5、課堂練習(xí)：職業(yè)興趣自測

四、DISC性格特質(zhì)
1、性格分析的前世今生
2、DISC性格四象限
Ø外向與內(nèi)向
Ø理性與感性
Ø性格動(dòng)機(jī)
3、不同性格特質(zhì)的優(yōu)劣勢分析
ØD型性格的優(yōu)、劣勢分析
ØI型性格的優(yōu)、劣勢分析
ØS型性格的優(yōu)、劣勢分析
ØC型性格的優(yōu)、劣勢分析
4、不同性格特質(zhì)適合的做事風(fēng)格
5、課堂練習(xí)：DISC性格自測與指導(dǎo)

五、BBSI行為面試法
1、什么是BBSI？
2、行為假設(shè)
3、行為預(yù)測

六、行為面試方法
1、STAR面試法操作
ØSTAR內(nèi)容（背景、任務(wù)、行為、結(jié)果）
ØSTAR面試關(guān)鍵技巧
Ø追問的技巧
2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法
Ø優(yōu)勢與缺點(diǎn)
Ø操作技巧
Ø評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
3、情景演練：STAR面試法情景模擬與練習(xí)

第七講：有效溝通
課前導(dǎo)入：折紙游戲的啟發(fā)
一、有效溝通的內(nèi)涵
1、溝通的定義與過程
2、溝通漏斗模型
3、發(fā)送者在溝通中常見的問題
Ø聽眾錯(cuò)位
Ø準(zhǔn)備不充分
Ø表達(dá)不當(dāng)
Ø缺乏信任基礎(chǔ)
4、接收者在溝通中常見的問題
Ø傾聽不到位
Ø主觀臆斷
Ø選擇性收聽
Ø缺少開放心態(tài)
5、有效溝通的四個(gè)特性
Ø行為的目的性
Ø過程的互動(dòng)性
Ø對象的多樣性
Ø語言的情緒性
6、溝通的三大要素
Ø講話內(nèi)容
Ø語音語調(diào)
Ø情緒狀態(tài)

二、喬哈里視窗
1、盲點(diǎn)象限：利用反饋
2、隱私象限：正面溝通
3、潛能象限：相信潛力
4、公開象限：不斷放大
Ø將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限
Ø將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限

三、了解你的溝通對象
1、什么是性格特質(zhì)？
Ø性格特質(zhì)的起源
Ø性格特質(zhì)對人行為的影響
Ø性格特質(zhì)的分類方式
2、活潑型性格特質(zhì)
Ø活潑型性格特點(diǎn)
Ø與活潑型性格的人溝通技巧
3、完美型性格特質(zhì)
Ø完美型性格特點(diǎn)
Ø與完美型性格的人溝通技巧
4、 力量型性格特質(zhì)
Ø力量型性格特點(diǎn)
Ø與力量型性格的人溝通技巧
5、和平型性格特質(zhì)
Ø和平型性格特點(diǎn)
Ø與和平型性格的人溝通技巧
6、案例分析：溝通“迷路”案例

四、掌握反饋技巧
1、正面反饋的三個(gè)層次
Ø零級(jí)反饋：無動(dòng)于衷
Ø一級(jí)反饋：只贊美無理由
Ø二級(jí)反饋：表揚(yáng)并給予理由
2、二級(jí)反饋的關(guān)鍵技巧
Ø發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)而不是挑毛病
Ø肯定動(dòng)機(jī)和行為，不是結(jié)果
Ø真誠而又具體
3、BIC負(fù)面反饋
ØB（Behavior）事實(shí)
ØI（Impact）影響
ØC（Consequence）后果
4、負(fù)面反饋的四大流程
Ø準(zhǔn)備事實(shí)
Ø談話（設(shè)定情景、給予反饋、鼓勵(lì)和傾聽、商討改變）
Ø跟進(jìn)計(jì)劃
Ø行動(dòng)總結(jié)
5、批評(píng)的三種常用方法：以問代責(zé)法、先己后人法、漢堡式批評(píng)法
6、情景練習(xí)：
Ø正面反饋：員工利用下班時(shí)間幫助客戶出方案，贏得了客戶的點(diǎn)贊。
Ø負(fù)面反饋：下屬連續(xù)兩次項(xiàng)目洽談會(huì)遲到，客戶表達(dá)了不滿。

五、職業(yè)化溝通的技巧
1、通過視頻學(xué)溝通
Ø如何與下屬溝通（布置工作）
Ø如何與平級(jí)溝通（部門配合）
Ø如何與上級(jí)溝通（匯報(bào)工作）
2、職業(yè)化溝通的七項(xiàng)原則及要點(diǎn)
Ø請示工作說方案
Ø匯報(bào)工作說結(jié)果
Ø總結(jié)工作說流程
Ø布置工作說標(biāo)準(zhǔn)
Ø關(guān)心下級(jí)問過程
Ø交接工作講道德
Ø回憶工作談感受
3、中層管理者溝通十大忌諱
Ø切忌瘋狂吹捧
Ø死魚臉無表情
Ø過分暴露隱私
Ø漫無邊際的瞎聊
Ø不停地賣關(guān)子
Ø明顯的表里不一
Ø動(dòng)作夸張過分
Ø一溝通就教育
Ø切忌質(zhì)問的態(tài)度
Ø不要失去耐心

第八講：授權(quán)與激勵(lì)
案例導(dǎo)入：薩拉授權(quán)了嗎？
一、關(guān)于授權(quán)
1、什么權(quán)力？什么是授權(quán)？
2、為什么要授權(quán)？
Ø從員工角度看
Ø從管理者角度看
Ø不授權(quán)有哪些弊端
3、為什么管理者不愿意授權(quán)？
4、有效授權(quán)的五個(gè)基本要素
Ø開放、信任、支持、激勵(lì)、反饋

二、科學(xué)授權(quán)的方式
1、授權(quán)的兩大問題
Ø簡單放權(quán)
Ø授而不放
2、有效授權(quán)的四種類型
Ø充分授權(quán)
Ø部分授權(quán)
Ø彈性授權(quán)
Ø輔導(dǎo)授權(quán)
3、權(quán)力使用的五個(gè)層次
4、討論分享：哪些工作可以授權(quán)？哪些工作不可以授權(quán)？

三、科學(xué)授權(quán)的流程步驟
1、充分的準(zhǔn)備——兩個(gè)要素的調(diào)查與分析
2、清晰的定義任務(wù)
3、明確權(quán)限范圍——一級(jí)權(quán)限、二級(jí)權(quán)限、三級(jí)權(quán)限
4、適度的控制與指導(dǎo)
5、檢查與評(píng)估改進(jìn)

四、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的把控
案例分析：福清公司授權(quán)引發(fā)的難題
1、認(rèn)真考察你的授權(quán)對象
2、完善的授權(quán)計(jì)劃與授權(quán)書
3、授權(quán)“紅線”要清晰
4、具備隨時(shí)叫停的條件和能力
5、授權(quán)方要有充分的“兜底”準(zhǔn)備
6、授權(quán)從小事開始，循序漸進(jìn)
工具：《授權(quán)工作檢查表》的使用

五、基于需求層次理論的激勵(lì)
1、激勵(lì)的目的與意義
2、為什么好環(huán)境、好福利、高工資仍然沒動(dòng)力？——動(dòng)機(jī)與需求
3、雙因素激勵(lì)理論
Ø保健因素
Ø激勵(lì)因素
3、馬斯洛需求層次理論
4、傳統(tǒng)員工與新生代員工的應(yīng)用

六、激勵(lì)策略的基本原則
1、從結(jié)果均等到機(jī)會(huì)均等——公平理論
2、激勵(lì)要把握時(shí)機(jī)
3、激勵(lì)要以小博大
4、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合
5、公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明
6、制造合理落差
7、期望理論

七、非物質(zhì)激勵(lì)手段的應(yīng)用
1、胡蘿卜文化
案例分析：畢馬威的超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)
Ø日常贊賞（經(jīng)常、真誠、及時(shí)、多種形式）
工具：員工贊賞信息表——用心原則
Ø卓越贊賞（VIP原則）
案例：《精英律師》律師事務(wù)所的照片墻
Ø職業(yè)贊賞（成就、功勛、職業(yè)榮譽(yù)）
案例：《美麗心靈》中納什的鋼筆
Ø事件慶典（記錄、慶祝）
案例：公司的紀(jì)念手表
2、新生代員的激勵(lì)奇招
Ø別忘了干系人
Ø創(chuàng)造新體驗(yàn)
Ø幫助其實(shí)現(xiàn)夢想
Ø只屬于TA的牌子
Ø投其所好
3、建立激勵(lì)機(jī)制
Ø積分機(jī)制
Ø俱樂部制
Ø持股計(jì)劃
Ø企業(yè)商學(xué)院

第九講：為員工賦能
課前導(dǎo)入：培養(yǎng)人是直線經(jīng)理人的第一要?jiǎng)?wù)
一、情境領(lǐng)導(dǎo)力
1、員工準(zhǔn)備度分析
2、兩種管理行為解釋
Ø工作行為
Ø關(guān)系行為
3、四種領(lǐng)導(dǎo)方式與操作
Ø命令式怎么做
Ø指導(dǎo)式怎么做
Ø參與式怎么做
Ø授權(quán)式怎么做

二、責(zé)任心培養(yǎng)——猴子管理法則
案例導(dǎo)入：誰是誰的領(lǐng)導(dǎo)？
1、什么是“猴子”？
2、猴子管理法則三個(gè)核心
3、不讓猴子跳在管理者身上的方法

三、發(fā)展型輔導(dǎo)VS改進(jìn)型輔導(dǎo)
1、發(fā)展型輔導(dǎo)五步法
Ø愿景啟發(fā)
Ø輔導(dǎo)計(jì)劃
Ø深入觀察
Ø問題反饋
Ø改進(jìn)成功
2、改進(jìn)型輔導(dǎo)的GROWT模型
ØG聚焦目標(biāo)
ØR明確現(xiàn)狀
ØO行動(dòng)方案
ØW強(qiáng)化意愿
ØT跟蹤反饋

四、培養(yǎng)體系的建設(shè)
1、新員工培養(yǎng)體系
2、在職員工培養(yǎng)體系OJT
3、管理者培養(yǎng)體系
4、核心人才儲(chǔ)備計(jì)劃
5、培訓(xùn)體系的搭建
Ø制度建設(shè)
Ø課程開發(fā)
Ø講師（TTT）
Ø四大運(yùn)營步驟

五、常用的人才培養(yǎng)方式
1、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)
2、師徒制
3、輪崗
4、外派進(jìn)修
5、以賽促學(xué)
6、AB崗儲(chǔ)備
7、商學(xué)院

六、職業(yè)發(fā)展通道與學(xué)習(xí)地圖
1、企業(yè)內(nèi)部通用的雙規(guī)制發(fā)展通道
2、如何設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展通道
3、學(xué)習(xí)地圖解決的問題
案例：GE公司的學(xué)習(xí)地圖
4、繪制學(xué)習(xí)地圖的流程步驟

第三章：工作管理
第十講： 目標(biāo)與計(jì)劃管理
一、目標(biāo)管理的意義
1、什么是目標(biāo)管理
2、目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的對比
3、目標(biāo)管理的意義
Ø有了目標(biāo)才有工作
Ø追求效能而非效率
Ø利用目標(biāo)整合資源
Ø目標(biāo)就是存在意義
4、目標(biāo)類型
Ø時(shí)間維度：長、中、短期目標(biāo)
Ø空間維度：企業(yè)愿景、業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)
Ø對象維度：任務(wù)型目標(biāo)、解決問題型目標(biāo)、例行型目標(biāo)
5、目標(biāo)管理的三個(gè)原則
Ø目標(biāo)導(dǎo)向性
Ø以人為中心
Ø結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)

二、目標(biāo)制定SMART原則
1、目標(biāo)的明確性
2、目標(biāo)的可衡量性
3、目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性
4、目標(biāo)的相關(guān)性
5、目標(biāo)的時(shí)限性
6、課堂練習(xí)：目標(biāo)SMART原則練習(xí)
7、如何讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可目標(biāo)

三、目標(biāo)的分解
1、為何要分解目標(biāo)
2、目標(biāo)分解的原則
Ø自上而下分解
Ø自下而上整合
Ø總目標(biāo)子目標(biāo)方向一致
Ø協(xié)調(diào)與平衡
Ø多維度分解
3、目標(biāo)分解的方法
Ø梯度分解法（案例：生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品合格率提升的目標(biāo)分解）
Ø剝洋蔥法（案例：飲水機(jī)公司的銷售目標(biāo)分解）
Ø接力賽跑法（案例：原材料供應(yīng)商到貨率提升的目標(biāo)分解）
Ø方針系統(tǒng)圖法（案例：教育公司客戶滿意度目標(biāo)分解）
課堂練習(xí)：目標(biāo)分解演練
4、目標(biāo)達(dá)成度分析
Ø達(dá)成量
Ø達(dá)成率
Ø達(dá)成質(zhì)量
Ø期限遵守

四、計(jì)劃制定的5W2H方法
1、計(jì)劃的基本原則
2、5W2H法的關(guān)鍵因素
3、計(jì)劃表的生成
4、計(jì)劃管理工具的使用
Ø甘特圖
Ø工作計(jì)劃看板

五、計(jì)劃執(zhí)行PDCA
1、PDCA循環(huán)
2、PDCA各環(huán)節(jié)操作
3、PDCA的核心與改進(jìn)
4、管理者推進(jìn)計(jì)劃的能力

第十一講：績效管理體系
一、績效管理的基本原理
1、什么是績效管理
2、績效管理的戰(zhàn)略地位
3、績效管理體系的意義
4、為什么要做績效管理
5、績效管理與績效考核的區(qū)別
6、績效管理體系的設(shè)計(jì)原則

二、常見的五種績效管理方法
1、MBO目標(biāo)管理
Ø目標(biāo)的設(shè)定
Ø適用層次和范圍
Ø優(yōu)劣勢分析
Ø操作要點(diǎn)
2、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)
Ø關(guān)鍵指標(biāo)的提取
Ø適用層次和范圍
Ø優(yōu)劣勢分析
Ø操作要點(diǎn)
3、360度評(píng)價(jià)法
Ø優(yōu)劣勢分析
Ø適用范圍
Ø操作方法
4、BSC平衡計(jì)分卡
Ø平衡計(jì)分卡四項(xiàng)指標(biāo)
Ø適用范圍與操作要點(diǎn)
5、OKR敏捷績效管理
ØOKR的核心理念
Ø如何設(shè)定OKR
ØOKR的基本流程

三、績效管理體系建立與評(píng)估
1、戰(zhàn)略目標(biāo)
Ø目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
Ø目標(biāo)分解
Ø綜合績效的比例矩陣
Ø部門與個(gè)人績效的分布關(guān)系
2、角色分工
Ø被考評(píng)人
Ø考評(píng)人
Ø分管經(jīng)理
Ø人力資源部
Ø薪酬績效委員會(huì)
Ø考核與平衡機(jī)制
3、管理流程PDCA
Ø績效目標(biāo)和計(jì)劃
Ø績效實(shí)施
Ø檢查與反饋
Ø結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)
4、工具表格的應(yīng)用
Ø《目標(biāo)與計(jì)劃表》
Ø《員工關(guān)鍵績效管理卡》
Ø《員工績效反饋卡》
Ø《工作改進(jìn)計(jì)劃表》
Ø《績效管理滿意度調(diào)查表》
5、績效反饋與溝通
Ø績效輔導(dǎo)的核心要點(diǎn)
6、結(jié)果運(yùn)用
Ø薪酬獎(jiǎng)金
Ø職位晉升
Ø培訓(xùn)發(fā)展
Ø人才選拔
Ø改善流程
7、診斷提高與改進(jìn)

四、績效管理體系應(yīng)用的誤區(qū)
1、錯(cuò)把績效管理當(dāng)成是單一的考核
2、績效管理要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段
3、不要盲目地使用和依賴考核工具
4、績效管理體系是全員性持續(xù)運(yùn)動(dòng)
5、有了制度體系完全忽略放棄溝通
6、多維度應(yīng)用結(jié)果才會(huì)有持續(xù)推行

五、強(qiáng)制分布與末位淘汰
1、強(qiáng)制分布
案例：GE的五類員工
Ø強(qiáng)制分布的概念
Ø活力曲線
Ø強(qiáng)制分布的優(yōu)缺點(diǎn)
Ø強(qiáng)制分布的影響機(jī)制
Ø強(qiáng)制分布的應(yīng)用
2、末位淘汰
案例：韓國公務(wù)員的末位淘汰制度、海爾集團(tuán)三工并存
Ø末位淘汰的意義
Ø壓力與績效的倒U型曲線
Ø末位淘汰不等同于變相裁員
Ø做好末位淘汰制的思路與方法

第十二講：問題分析與解決
一、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決問題
1、做問題的終結(jié)者
2、群策群力的時(shí)代
3、營造寬松的解決問題氛圍
4、在解決問題中培養(yǎng)人才

二、問題的發(fā)生與成長
1、什么是問題？什么是問題的成長？
2、現(xiàn)狀導(dǎo)向與未來導(dǎo)向的幾類問題
3、“冰山”模型解釋問題的結(jié)構(gòu)
4、傳統(tǒng)的解決問題方法
案例分析：修復(fù)杰弗遜紀(jì)念大廈

三、問題的發(fā)掘
視頻導(dǎo)入：轉(zhuǎn)向舵
1、頭腦風(fēng)暴法(Brain-storming)
Ø開放環(huán)境
Ø操作要點(diǎn)
Ø“紡錘”模型
2、團(tuán)體列名法(Nominal Groups)
Ø優(yōu)勢
Ø操作要點(diǎn)
3、個(gè)別訪談法(Individual Interview)
Ø優(yōu)勢與缺點(diǎn)分析
Ø操作要點(diǎn)

四、分析問題的常用方法與工具
1、5WHY法
案例：豐田公司“五問”法
Ø一個(gè)問題
Ø三個(gè)層面
Ø五連問
2、魚骨刺圖
Ø三類魚骨刺圖
Ø分析方法
Ø案例分析：QC手法中的魚骨刺分析法
3、*
Ø*分析法
Ø六個(gè)方面的作用
Ø操作要點(diǎn)

五、解決問題七步法
1、案例導(dǎo)入
2、解決問題各階段
Ø問題挖掘階段：找到真正的問題
Ø問題分析階段：分解重要議題
Ø問題解決階段：制定解決計(jì)劃
Ø問題評(píng)估階段：匯總研究成果與匯報(bào)
3、案例分析：“配件庫房零件擺放混亂”問題解決
4、解決問題關(guān)鍵思維

六、解決問題的新思維
1、問題里有“答案”
Ø把問題說清楚
Ø逆向思維
Ø案例分析：如何為美軍戰(zhàn)機(jī)加強(qiáng)裝甲
2、還有更好的辦法
Ø不要止步于第一個(gè)方法
Ø還有什么？
Ø案例分析：大胃王小林尊的取勝之道
3、失敗的證據(jù)更有效
Ø重視“否定證據(jù)”
Ø學(xué)會(huì)“事前驗(yàn)尸“
Ø案例分析：阿波羅13號(hào)——失敗中的壯舉

第十三講：精細(xì)化管理
案例導(dǎo)入：麥當(dāng)勞成功秘訣——從SOP到SOC
一、標(biāo)準(zhǔn)化與精細(xì)化
1、拆解服務(wù)流程
2、科技優(yōu)化流程
3、制定較高標(biāo)準(zhǔn)
4、打造個(gè)性服務(wù)
5、落實(shí)制度規(guī)范

二、精細(xì)化管理的意義
1、什么是細(xì)節(jié)？
案例分析：上海地鐵二號(hào)線與一號(hào)線的不同
2、精細(xì)化管理現(xiàn)象
Ø對國家（案例：香港公務(wù)員桌上不放水杯）
Ø對企業(yè)（案例：日本豐田董事會(huì)站著開）
Ø對社會(huì)（案例：自行車酒駕怎么查）
Ø對個(gè)人（案例：《清華畢業(yè)等于零》）
3、精細(xì)化管理的來源
Ø科學(xué)管理之父泰勒
Ø質(zhì)量管理的戴明環(huán)
Ø豐田精益生產(chǎn)方式
4、精細(xì)化管理的意義
Ø蝴蝶效應(yīng)
案例：千里之堤，潰于蟻穴
Ø細(xì)節(jié)決定成敗
案例：王永慶喝豆?jié){；“小氣”的沃爾瑪；六個(gè)螺絲的精準(zhǔn)
Ø差一點(diǎn)點(diǎn)差很遠(yuǎn)
案例：一個(gè)小數(shù)點(diǎn)兒釀成的慘劇

三、精細(xì)化管理的核心
1、精細(xì)化是一種理念、一種文化、一種思想
2、精細(xì)化是一種精益求精的追求
3、精細(xì)化的本質(zhì)是用心
4、精細(xì)化管理的四個(gè)意識(shí)
Ø細(xì)節(jié)意識(shí)
Ø服務(wù)意識(shí)
Ø規(guī)則意識(shí)
Ø系統(tǒng)意識(shí)
案例：暖心的細(xì)節(jié)打動(dòng)顧客

四、6S管理的意義
1、6S管理法說明書
2、6S的六大功效
Ø*推銷員
Ø成本節(jié)約家
Ø時(shí)間守護(hù)者
Ø安全有保障
Ø標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)
Ø滿意的現(xiàn)場
3、6S活動(dòng)推行要點(diǎn)
Ø推行組織建立
Ø計(jì)劃方案形成
Ø啟動(dòng)誓師大會(huì)
Ø宣傳與教育
Ø現(xiàn)場輔導(dǎo)
Ø反饋改進(jìn)
Ø可視化管理
Ø看板管理
Ø考核評(píng)比
Ø標(biāo)準(zhǔn)輸出

五、6S管理內(nèi)容與操作要?jiǎng)?wù)
1、整理
Ø整理的定義
Ø整理的目的
Ø整理的哲學(xué)
Ø整理的方法
Ø必需品與非必需品的處理
2、整頓
Ø使用頻率
Ø劃線定位區(qū)域
Ø單向動(dòng)線管理
Ø定置、定位、定量、定點(diǎn)
Ø五五碼放、過目知數(shù)
Ø色彩區(qū)會(huì)、直觀透明
Ø拿取歸還方便
Ø目視化管理
3、清掃
Ø目的
Ø操作要點(diǎn)
4、清潔
Ø目的
Ø制度化
Ø監(jiān)督反饋
5、素養(yǎng)
Ø素養(yǎng)的對象是人
Ø外在是細(xì)節(jié)，內(nèi)在是素養(yǎng)
Ø習(xí)慣造就品質(zhì)
6、安全
Ø人身安全
Ø產(chǎn)品安全
Ø設(shè)備安全
Ø財(cái)務(wù)安全
Ø機(jī)密安全

第四章：團(tuán)隊(duì)管理
第十四講：團(tuán)隊(duì)沖突管理
一、認(rèn)知沖突
1、什么是沖突？
2、為什么會(huì)產(chǎn)生沖突？
Ø觀念
Ø認(rèn)知
Ø情感
3、建設(shè)性沖突的表現(xiàn)與價(jià)值
4、破壞性沖突的表現(xiàn)與作用
案例分析：從議會(huì)的起源說起

二、中西方?jīng)_突管理風(fēng)格
1、以和為貴的中國傳統(tǒng)管理
Ø治國平天下——以和為目的
Ø不患寡而患不均，不患貧而患不安——重維持而輕發(fā)展
Ø小不忍則亂大謀——隱忍文化
Ø退而獨(dú)善其身，退一步海闊天空——退避策略
2、以競爭為工具的西方管理
Ø物競天擇、適者生存——叢林法則
Ø個(gè)人英雄主義——積極主動(dòng)的策略
Ø工業(yè)革命、啟蒙運(yùn)動(dòng)——以戰(zhàn)勝“物”為目的
Ø財(cái)富資本運(yùn)作——以“利益”作為權(quán)衡

三、五種沖突管理風(fēng)格
1、兩個(gè)維度
2、五種風(fēng)格特征及潛在風(fēng)險(xiǎn)（強(qiáng)制、回避、遷就、妥協(xié)、合作）
3、五種風(fēng)格的應(yīng)用條件
4、自測：沖突管理風(fēng)格測評(píng)

四、化解沖突的十種方法
1、強(qiáng)調(diào)更高目標(biāo)
2、減少差異化
3、充分的溝通與理解
4、保持信息的公開化
5、增加資源
6、多元化建設(shè)團(tuán)隊(duì)
7、發(fā)布權(quán)威
8、沖突緩沖機(jī)構(gòu)
9、通過談判
10、第三方介入

五、學(xué)會(huì)第三選擇
1、史蒂芬·柯維與《第三選擇》
2、突破二元思維
3、第三選擇思維的路徑
Ø我看到自己
Ø我看到你
Ø我找到你
Ø我和你協(xié)同
4、創(chuàng)造協(xié)同的步驟
Ø詢問
Ø界定
Ø創(chuàng)造
Ø達(dá)成
情景演練：員工要求老板加薪，第三選擇思維怎么談？

第十五講：提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
一、執(zhí)行力認(rèn)知
案例導(dǎo)入：退伍軍人如何買到別人買不到的花瓶
1、什么是執(zhí)行力？
2、執(zhí)行力為什么重要？
Ø從個(gè)人層面理解執(zhí)行力（案例：給加西亞的信）
Ø從組織層面理解執(zhí)行力（案例：海爾砸冰箱事件）
3、組織執(zhí)行力低下的表現(xiàn)
Ø自我診斷：組織的執(zhí)行力水平如何？
4、中國人對執(zhí)行力的認(rèn)知偏差
Ø不是不執(zhí)行，是執(zhí)行不到位！
Ø對執(zhí)行的偏差沒有感覺，也不覺得重要！
Ø個(gè)性上不追求完美?。?ldquo;差不多”思想）
Ø不愿全力以赴，只想盡力而為！
Ø對“標(biāo)準(zhǔn)”不能也不想堅(jiān)持！

二、影響執(zhí)行力的三大因素
1、組織層面——執(zhí)行環(huán)境
案例分析：感動(dòng)服務(wù)背后的執(zhí)行文化
Ø缺少執(zhí)行力文化
Ø領(lǐng)導(dǎo)者缺乏表率
Ø制度流程不到位
Ø缺少監(jiān)督和考核
Ø做不到獎(jiǎng)罰分明
2、個(gè)人層面——執(zhí)行意愿
案例分析：林格曼的拉繩實(shí)驗(yàn)
Ø激發(fā)內(nèi)驅(qū)力
Ø強(qiáng)化外驅(qū)力
3、技術(shù)層面——執(zhí)行能力
案例分析：辦公室老員工的抱怨
Ø理解意圖的能力
Ø不斷專研的能力
Ø精益求精的能力
Ø追求高效的能力

三、克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙
1、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙
Ø缺乏信任
Ø懼怕沖突
Ø欠缺承諾
Ø逃避責(zé)任
Ø無視結(jié)果
2、五大障礙具體表現(xiàn)
Ø團(tuán)隊(duì)缺乏信任的表現(xiàn)
Ø團(tuán)隊(duì)?wèi)峙聸_突的后果
Ø團(tuán)隊(duì)成員欠缺承諾的表現(xiàn)
Ø團(tuán)隊(duì)責(zé)任心缺失的結(jié)果
Ø團(tuán)隊(duì)忽視結(jié)果的后果
3、克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的模型
Ø信任與承認(rèn)弱點(diǎn)有關(guān)
Ø掌控好團(tuán)隊(duì)沖突軸
Ø不斷兌現(xiàn)承諾
Ø共同責(zé)任與共同擔(dān)當(dāng)
Ø團(tuán)隊(duì)要的是結(jié)果
4、小組活動(dòng)：誰最了解我

四、提升組織執(zhí)行力的途徑
1、錫恩4R執(zhí)行力系統(tǒng)
Ø4R價(jià)值觀之商業(yè)人格
Ø4R價(jià)值觀之結(jié)果導(dǎo)向
Ø4R價(jià)值觀之客戶價(jià)值
Ø4R價(jià)值觀之執(zhí)行至上
2、R1（Results）定義結(jié)果
Ø定義結(jié)果就是定義客戶
Ø定義客戶就是定義價(jià)值
Ø定義價(jià)值就是定義畫面
Ø定義畫面就是定義細(xì)節(jié)
3、R2（Responsibility）一對一責(zé)任
Ø責(zé)任稀釋定律
Ø責(zé)任跳動(dòng)定律
Ø猴子管理法則
Ø責(zé)任歸于制度
4、R3（Review）檢查與跟蹤
Ø為什么要檢查？
Ø誰來檢查？
Ø如何檢查？
5、R4（reward）即時(shí)激勵(lì)
Ø利益+成就感
Ø基于需求的激勵(lì)方法
Ø向游戲設(shè)計(jì)學(xué)激勵(lì)

五、責(zé)任心決定執(zhí)行力
1、缺乏責(zé)任意識(shí)“四宗罪“
Ø推諉
Ø抱怨
Ø拖延
Ø執(zhí)行不力
2、學(xué)會(huì)問好問題
Ø不好的問題暴露出個(gè)人責(zé)任意識(shí)
Ø好的問題其實(shí)就是答案
3、解決問題的根本
Ø不斷提升團(tuán)隊(duì)個(gè)人責(zé)任意識(shí)
Ø強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)解決問題的執(zhí)行力

六、提升個(gè)人執(zhí)行力的方法
1、重視結(jié)果，勇于執(zhí)行
2、絕不拖延，立即執(zhí)行
3、時(shí)間管理，高效執(zhí)行
4、注重細(xì)節(jié)，執(zhí)行到位
5、堅(jiān)持學(xué)習(xí)，強(qiáng)化執(zhí)行

第十六講：打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)
導(dǎo)入：猴子實(shí)驗(yàn)揭示的集體迷失
一、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的六大特征
1、基于問題——客戶問題為什么遲遲得不到解決？
2、快速響應(yīng)——組織環(huán)境是否敢于試錯(cuò)再糾正？
3、持續(xù)改進(jìn)——虎頭蛇尾的改進(jìn)計(jì)劃
4、團(tuán)體學(xué)習(xí)——真正的學(xué)習(xí)是如何發(fā)生的？
5、知識(shí)管理——警惕推倒重來的陷阱
6、創(chuàng)新思維——創(chuàng)新的基礎(chǔ)是開放的思維

二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的七大障礙
1、本位主義
2、歸罪于外
3、缺乏主動(dòng)
4、專注個(gè)別
5、溫水煮青蛙
6、經(jīng)驗(yàn)錯(cuò)覺
7、集體迷失

三、組織的第*
1、自我超越
2、心智模式
3、共同愿景
4、團(tuán)體學(xué)習(xí)
5、系統(tǒng)思考

四、組織學(xué)習(xí)新范式
1、深度匯談技術(shù)
Ø深度匯談的原理
Ø深度匯談的核心
Ø關(guān)鍵操作
?懸掛假設(shè)
?視彼此為工作伙伴
?反思與質(zhì)詢
?虛擬演練
2、經(jīng)驗(yàn)萃取——快速復(fù)制組織內(nèi)部的*實(shí)踐
Ø經(jīng)驗(yàn)萃取SCORE法
Ø組織內(nèi)部知識(shí)管理
Ø案例分析：中國惠普公司的知識(shí)管理實(shí)踐
3、業(yè)務(wù)復(fù)盤——模式在迭代中進(jìn)化
Ø方法論復(fù)盤——從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)
Ø價(jià)值觀復(fù)盤——從失敗中學(xué)習(xí)
Ø裂變式的規(guī)模輪訓(xùn)
Ø案例分析： GE克勞頓維爾學(xué)院的生存秘訣

五、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
案例導(dǎo)入：軍隊(duì)——*的學(xué)習(xí)型組織
1、做好四項(xiàng)工作
Ø學(xué)習(xí)觀念的轉(zhuǎn)變
Ø學(xué)習(xí)氛圍的營造
Ø學(xué)習(xí)機(jī)制的建立
Ø學(xué)習(xí)效果的應(yīng)用
2、建立三大系統(tǒng)
Ø共享系統(tǒng)
Ø反饋系統(tǒng)
Ø反思系統(tǒng)
3、人才素質(zhì)要求
4、領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變 

內(nèi)蒙古中高層管理培訓(xùn)課程

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