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學(xué)習(xí)業(yè)財(cái)融合課程

一、企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題：
1.面對外部經(jīng)營環(huán)境的多變情況，財(cái)務(wù)如何從傳統(tǒng)的控制職能，先支撐業(yè)務(wù)決策的價(jià)值整合者轉(zhuǎn)身？ 
2.戰(zhàn)略制定了，如何在年度計(jì)劃預(yù)算中能有效地落地戰(zhàn)略執(zhí)行？
3.在年度預(yù)算編制中，業(yè)務(wù)單元做“語文題”，財(cái)務(wù)做“數(shù)學(xué)題”，業(yè)財(cái)不融合，根本沒有一致性和邏輯性，導(dǎo)致無法量化和跟蹤
4.通過一刀切的方式進(jìn)行資源配置，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐公司的業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展？
5.財(cái)經(jīng)不清晰在業(yè)務(wù)流程中扮演的角色和目標(biāo)，常常沒有理解業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓監(jiān)管大于服務(wù)；
6.沒有劃清“責(zé)任中心”，對不同單元、不同成熟度業(yè)務(wù)的財(cái)經(jīng)指標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)不同的責(zé)任管理；
7.各層級主管缺乏經(jīng)營意識，如何建立各層級主管由管理者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)身；
8.各經(jīng)營單元的經(jīng)營績效核算不清晰，“內(nèi)部分贓”不公平，導(dǎo)致績效考核和激勵(lì)錯(cuò)位。

二、課程收益：
1.了解HW財(cái)經(jīng)管理變革歷程、HW財(cái)經(jīng)價(jià)值定位、業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)及其背后的動(dòng)因；
2.深入理解HW財(cái)經(jīng)組織三支柱的運(yùn)作模式和管控方式，如何更好支撐業(yè)務(wù)；
3.深入理解HW全面預(yù)算管理體系和實(shí)踐，通過全面預(yù)算管理，轉(zhuǎn)身為“企業(yè)價(jià)值整合者”；
4.深入理解HW責(zé)任中心劃分，通過預(yù)算下放經(jīng)營權(quán)，簡化管理；
5.深入理解HW年度預(yù)算的過程管控機(jī)制，通過滾動(dòng)預(yù)測、彈性預(yù)算授予、一報(bào)一會等機(jī)制，支撐業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展；
6.了解HW業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)BP角色認(rèn)知和職責(zé)定位；
7.深入理解HW的管理報(bào)告體系，通過管理核算和報(bào)告，提供有價(jià)值的信息，支撐業(yè)務(wù)決策；

三、課程大綱
財(cái)經(jīng)“企業(yè)價(jià)值整合者”的業(yè)務(wù)框架
第一天：財(cái)務(wù)如何從“賬房先生”向“價(jià)值整合者”轉(zhuǎn)身：管理變革（IFS） 
第一部分：HW財(cái)經(jīng)的變革之路：不是在變革，就是在準(zhǔn)備變革的路上
1.HW的成長歷程（從2萬到8900億銷售額）
2.財(cái)經(jīng)發(fā)展回顧（起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實(shí)階段、全球化階段）
3.財(cái)經(jīng)在持續(xù)的變革中進(jìn)步（財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、財(cái)務(wù)SSC建設(shè)、IFS變革、財(cái)經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。IFS變革是財(cái)務(wù)從“賬房先生”向“企業(yè)價(jià)值整合者”轉(zhuǎn)身中最重要的里程碑）
4.IFS變革里程碑方案概覽及關(guān)鍵歷程碑（從“啟動(dòng)”到“轉(zhuǎn)部門運(yùn)營持續(xù)優(yōu)化”的8年歷程）

第二部分：HW財(cái)經(jīng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)及流程：服務(wù)與監(jiān)督的平衡，專業(yè)向價(jià)值管理的轉(zhuǎn)身
1.HW財(cái)經(jīng)的價(jià)值定位（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定者、經(jīng)營管理的驅(qū)動(dòng)者、財(cái)務(wù)活動(dòng)的執(zhí)行者、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制者）
2.HW財(cái)經(jīng)的核心職能（服務(wù)與監(jiān)督：業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計(jì)為監(jiān)督）
3.財(cái)經(jīng)的服務(wù)職能（如何理解業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，不斷用數(shù)據(jù)反映和揭示管理中的問題，支撐管理改進(jìn)）
4.財(cái)經(jīng)的監(jiān)督職能（從“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何構(gòu)筑HW監(jiān)控的“三道大壩”管理體系）
5.作為“企業(yè)價(jià)值整合者”的HW財(cái)經(jīng)業(yè)務(wù)架構(gòu)（專業(yè)與價(jià)值、服務(wù)與監(jiān)督的平衡）
6.HW財(cái)經(jīng)業(yè)務(wù)流程（以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性，構(gòu)建流程化的組織體系）
小組研討： 結(jié)合您公司的情況，介紹公司財(cái)務(wù)如何處理服務(wù)與監(jiān)督的矛盾？目前財(cái)務(wù)的核心價(jià)值是什么？

第三部分：HW財(cái)經(jīng)組織架構(gòu)：財(cái)經(jīng)組織三支柱模型
1.財(cái)經(jīng)組織三支柱模型（財(cái)務(wù)BP，財(cái)務(wù)SSC和財(cái)務(wù)COE的定位、職能、協(xié)同關(guān)系及人才流動(dòng)路徑）
2.財(cái)務(wù)SSC（貼近業(yè)務(wù)場景的核算組織，如何管理好數(shù)據(jù)入口，如何實(shí)現(xiàn)高效服務(wù)）
3.財(cái)務(wù)BP（支撐業(yè)務(wù)單元的一線財(cái)經(jīng)部隊(duì)，是財(cái)經(jīng)作為“企業(yè)價(jià)值整合者”，牽引業(yè)務(wù)單元進(jìn)行價(jià)值管理的最重要力量）
4.財(cái)務(wù)COE（匹配業(yè)務(wù)流程的方案提供組織，如何實(shí)現(xiàn)全球化統(tǒng)一管理，在“合理”與“合法”中進(jìn)行平衡）
5.財(cái)經(jīng)人員的選拔要求（如何通過任職資格和干部標(biāo)準(zhǔn)，牽引財(cái)經(jīng)組織能力提升，實(shí)現(xiàn)有戰(zhàn)斗力的財(cái)經(jīng)管理者和專家的英雄倍出）
研討： 結(jié)合您公司的情況，介紹公司財(cái)經(jīng)組織的現(xiàn)狀及存在的問題，討論組織的調(diào)整計(jì)劃和人才的培養(yǎng)計(jì)劃。

第二天：財(cái)務(wù)作為“價(jià)值整合者”最重要的管理工具：全面預(yù)算管理
第一部分：如何正確理解全面預(yù)算管理
1.HWDSTE管理體系：全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略落地的主要工具
2.企業(yè)中全面預(yù)算管理常見問題和癥結(jié)分析
3.HW基本法和《價(jià)值為綱》對全面預(yù)算管理的相關(guān)闡述
4.如何理解“全面”預(yù)算管理：八個(gè)“全面”

第二部分：全面預(yù)算管理的基石--責(zé)任中心劃分
1.分權(quán)管理的基本要求/責(zé)任中心建設(shè)的內(nèi)涵：下放經(jīng)營權(quán)，簡化管理
2.責(zé)任中心劃分的基本原則：責(zé)權(quán)利對等、分層分級原則、不宜過大也不宜過小等
3.責(zé)任中心的設(shè)計(jì)定位及分類：投資中心/利潤中心/成本中心/費(fèi)用中心  
4.組織架構(gòu)與責(zé)任中心的對應(yīng)關(guān)系：責(zé)任中心劃分要與行政組織結(jié)構(gòu)基本保持一致
5.責(zé)任中心的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)：每個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)必須要有責(zé)任中心承擔(dān)，不能遺漏

第三部分：全面預(yù)算管理體系及實(shí)踐
1.HW全面預(yù)算管理體系框架
2.HW全面預(yù)算管理政策/規(guī)則（預(yù)算反映經(jīng)營績效、預(yù)算落實(shí)戰(zhàn)略、預(yù)算以客戶為源頭、預(yù)算彈性獲取、預(yù)核算規(guī)則一致等基本原則，內(nèi)部立法，統(tǒng)一認(rèn)知，營造環(huán)境）
3.管理實(shí)踐1：經(jīng)營預(yù)算+戰(zhàn)略預(yù)算（平衡長期戰(zhàn)略與當(dāng)期效益）
4.管理實(shí)踐2：“擰麻花”機(jī)制---機(jī)會與規(guī)模的互鎖、資源供需互鎖
機(jī)會和規(guī)?；ユi：從市場需求和行業(yè)/技術(shù)發(fā)展多角度，看清機(jī)會點(diǎn)，做實(shí)做大規(guī)模
資源供需互鎖：實(shí)現(xiàn)資源買賣雙方的資源預(yù)算握手，提升資源的利用效益和效率
5.管理實(shí)踐3：差異化的資源配置規(guī)則（分業(yè)務(wù)領(lǐng)域、分發(fā)展階段、分財(cái)務(wù)屬性、分業(yè)務(wù)活動(dòng)）
6.管理實(shí)踐4：經(jīng)營管理六要素模型（機(jī)會--增長--投入--效率--回報(bào)--風(fēng)險(xiǎn)）
7.管理實(shí)踐5：業(yè)財(cái)融合的預(yù)算編制（沿著目標(biāo)--策略--行動(dòng)計(jì)劃--資源--財(cái)務(wù)結(jié)果的一致性）
8.管理實(shí)踐6：彈性預(yù)算管理機(jī)制（基于*滾動(dòng)預(yù)測，以投入產(chǎn)出為杠桿，動(dòng)態(tài)調(diào)整資源）
9.管理實(shí)踐7：基線管理（能力、效率基線化，自己與自己比，每年改進(jìn)一點(diǎn)）

第四部分：過程監(jiān)控與糾偏機(jī)制：一報(bào)一會
1.經(jīng)營分析會存在的問題：會議定位不清（形式會/批斗會/務(wù)虛會）、沒有行動(dòng)措施等
2.如何寫一份有高質(zhì)量的經(jīng)營分析報(bào)告(“一報(bào)”)：向左看，向右看，正著看，倒著看等
3.如何開一場高效的經(jīng)營分析會議(“一會”)：會前會、一個(gè)主題1+N個(gè)專題
4.如何推動(dòng)問題的閉環(huán)解決：問題跟蹤閉環(huán)機(jī)制
5.經(jīng)營分析人員能力提升：建立經(jīng)營分析指標(biāo)體系、培養(yǎng)數(shù)據(jù)化管理思維、掌握分析技巧等

第五部分：企業(yè)全面預(yù)算管理自檢
1.評估現(xiàn)狀的成熟度
2.對標(biāo)華為實(shí)踐，明確改進(jìn)方向
研討： 結(jié)合您公司的情況，談?wù)劰竟芾韺訉θ骖A(yù)算管理的訴求是什么？在全面預(yù)算管理中存在的*問題？

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