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許多企業(yè)的重大決策通常只是由幾個(gè)或者一個(gè)大腦來(lái)決定的。這種決策方式帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是由于決策者個(gè)人掌握的信息有限，造成決策的嚴(yán)謹(jǐn)性與周密性不強(qiáng)。由于決策者對(duì)未來(lái)形式的變化，估計(jì)不足，導(dǎo)致做出了錯(cuò)誤的決策假設(shè)。由于決策者多數(shù)不是一線執(zhí)行人員，導(dǎo)致決
我們經(jīng)常要做決策的時(shí)候，你一定要做一個(gè)自我覺(jué)察，就是你是不是做好了心態(tài)上的準(zhǔn)備。我們叫意識(shí)清晰度，在高意識(shí)清晰度下面做決策，你對(duì)這個(gè)決策的把握會(huì)更好一些。高意識(shí)清晰度在內(nèi)在要讓你自己處在一個(gè)身體舒服的狀態(tài)。身體舒服你的整個(gè)意識(shí)態(tài)會(huì)處在一個(gè)積
決策過(guò)于集中，即所有決策都由管理者一人做出且不聽(tīng)團(tuán)隊(duì)成員意見(jiàn)，會(huì)忽略成員專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)意，還可能導(dǎo)致決策失誤。優(yōu)化建議如下。 一、集思廣益。在做重要決策時(shí)廣泛征求團(tuán)隊(duì)成員意見(jiàn)和建議。 二、授權(quán)決策。適當(dāng)授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員在某些領(lǐng)域內(nèi)做決
某科技企業(yè)存在決策流程繁瑣、效率低下的問(wèn)題。為優(yōu)化決策流程與機(jī)制，企業(yè)明確了決策權(quán)限和責(zé)任。將決策權(quán)下放至專業(yè)團(tuán)隊(duì)，建立快速?zèng)Q策機(jī)制，引入數(shù)據(jù)分析工具，基于充分信息快速評(píng)估方案。還通過(guò)跨部門溝通機(jī)制確保信息共享與協(xié)同。經(jīng)改革，企業(yè)決策效率大
鄭軍，一個(gè)名字，背后是近二十載的奮斗與奉獻(xiàn)。自1998年踏入社會(huì)，他便開(kāi)始了自己充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇的職業(yè)生涯。如今，他不僅是一位資深的工商管理經(jīng)濟(jì)師，還是眾多學(xué)子的引路人，用他的智慧與經(jīng)驗(yàn)照亮他們前行的道路。 鄭軍老師的職業(yè)生涯可謂豐富多
老板做決策要少而精，因?yàn)闆Q策是做正確的事兒，所以其實(shí)做決策要考慮三個(gè)維度。 1、其實(shí)就是把握趨勢(shì)。你今天所做的決策能否和未來(lái)的趨勢(shì)連接。那不能有今天沒(méi)明天，所以做決策有時(shí)候不是決定未來(lái)做什么，而是做什么才有未來(lái)。 2、就是適應(yīng)環(huán)
管理者在做決策時(shí)，一定要注意這一點(diǎn)，如果做到了，那么你讓員工接下來(lái)要做的工作會(huì)非常的順利。我接下來(lái)分享的內(nèi)容，一定要仔細(xì)看。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在做決策時(shí)，永遠(yuǎn)只是告知員工決策后的結(jié)果。 至于決策的過(guò)程，員工就不知道他們不知道為何要改變，更不知道
判斷一家公司會(huì)不會(huì)垮，有三個(gè)征兆。 第一個(gè)特征，核心的高管人才是不是紛紛在離職？如果他們都在離職，這絕對(duì)是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。 第二個(gè)特征，就是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)在直線下滑，公司的新業(yè)務(wù)又沒(méi)漲起來(lái)。 第三個(gè)特征，連續(xù)的每個(gè)月延遲發(fā)放工
我們說(shuō)，找到真相即為正確，真相必須是基于事實(shí)的。我們很多時(shí)候做決策不是基于事實(shí)做的，決策是基于自己的猜想做的決策。我在猜顧客會(huì)怎么想，就像上個(gè)月有一個(gè)客戶來(lái)到我們公司，他說(shuō)要去參觀一個(gè)比較知名的企業(yè)，看看他們?cè)趺礃幼鲞B鎖的。那個(gè)連鎖做了兩千
老板最不可替代的能力是什么呢？在公司里面，你可以不懂營(yíng)銷，不懂技術(shù)這些，你只要找到專業(yè)的人士幫你干，應(yīng)該就差不多?？墒?，做決定，做決策的能力，任何人也許都替代不了。你從一個(gè)員工的去留，再到公司命運(yùn)的戰(zhàn)略方向，可能都需要你來(lái)拍板做決定。如果不
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最高境界：看清楚每一個(gè)人本來(lái)的特長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，按照每個(gè)人的特長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)來(lái)分配工作，使他的特長(zhǎng)符合企業(yè)的發(fā)展。其實(shí)我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候就要選好相應(yīng)特長(zhǎng)的人來(lái)做我們相應(yīng)的崗位。優(yōu)秀的企業(yè)就是這樣
<p>如何提高企業(yè)的毛利，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？輔導(dǎo)過(guò)一家企業(yè)，它是做電力配件的，企業(yè)的毛利率只有25%。而企業(yè)的材料成本的占比是12個(gè)點(diǎn)。人員的工資占比也有11%，這么加起來(lái)就23%以說(shuō)這家企業(yè)肯定是虧損的，因?yàn)樗€有其他的一
<p>分享一下企業(yè)在日常管理過(guò)程中，對(duì)于重要工作事項(xiàng)，在決策達(dá)成共識(shí)時(shí)，需要注意兩個(gè)方面：<br /> 第一，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)需取悅團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。<br /> 第二，也不能簡(jiǎn)單粗暴的使用少數(shù)服從多數(shù)的強(qiáng)制性原
創(chuàng)業(yè)公司的決策機(jī)制十分重要，好的決策機(jī)制可提高團(tuán)隊(duì)效率、減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)。但很多創(chuàng)業(yè)公司缺乏合適機(jī)制。企業(yè)與員工是利益共同體，建立決策機(jī)制時(shí)應(yīng)充分考慮員工意見(jiàn)想法，讓員工參與決策以感受自身重要性和價(jià)值。 一、例如，有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)初期決策由創(chuàng)始
和大家分享一下有效決策的兩個(gè)要領(lǐng)。如果你是一名真正意義上的管理者，你該知道你的基本工作是做決策，員工才需要做具體的事情。而實(shí)際上的工作，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得自己是一個(gè)官，下屬向他匯報(bào)工作或征求決策意見(jiàn)時(shí)，他為了顯示自己的能耐，隨便下結(jié)論，發(fā)
領(lǐng)導(dǎo)者呢如果業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，怎么辦呢？可以找一個(gè)很牛的銷售總監(jiān)，或者找一個(gè)銷冠。如果不懂開(kāi)發(fā)呢，也可以找一個(gè)專業(yè)的CTO。如果不懂運(yùn)營(yíng)，也可以想辦法請(qǐng)來(lái)非常資深的COO甚至呢在很多非核心能力，你都可以找外包啊。但是呢有一樣?xùn)|西是不可替代的，別
一個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)，通常會(huì)分為公司治理的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。但是通常都表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。比如老板由于獨(dú)斷專行導(dǎo)致決策失誤，本質(zhì)上是由于公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，比如沒(méi)有智囊團(tuán)、董事會(huì)、股東會(huì)，但表現(xiàn)出來(lái)的卻是經(jīng)營(yíng)不好。比如說(shuō)資金短缺，缺少人才，那么治
合伙開(kāi)公司必須要注意的八個(gè)原則。 第一，公司必須有絕對(duì)的老大，所以創(chuàng)始人占股要在67%以上。為什么要有絕對(duì)的老大？如果沒(méi)有絕對(duì)的老大，公司就沒(méi)有決策力，沒(méi)有執(zhí)行力，只有絕對(duì)的老大才能提高決策效率。同時(shí)公司只有絕對(duì)的老大才會(huì)有人去對(duì)公司
職場(chǎng)里邊有一個(gè)鐵律，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對(duì)的。這句話其實(shí)就是想告訴我們要服從命令，你不要質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策，否則會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力的。但是領(lǐng)導(dǎo)也是人，是人他就一定會(huì)犯錯(cuò)，如果領(lǐng)導(dǎo)的決策當(dāng)中有一些失誤的話，我們是不是可以直接提出自己的意見(jiàn)呢？我的
在短時(shí)間內(nèi)，你的決策次數(shù)越多，到后面的決策你就會(huì)越草率，那么這個(gè)題怎么解呢？一天腦子基本上都是出這問(wèn)題怎么辦？出那問(wèn)題怎么辦？等等，都是在做這種決策性的事兒。我剛才在復(fù)盤今天的工作的時(shí)候有這樣一個(gè)感受，我在最后做的幾個(gè)決策的時(shí)候，基本上都是
<p>中國(guó)的企業(yè)的特點(diǎn)是什么呢？組織結(jié)構(gòu)是正金字塔的?？偨?jīng)理、副總部門經(jīng)理、主管、員工。領(lǐng)導(dǎo)者的忙碌程度其實(shí)是倒過(guò)來(lái)的。越到高層事情越多，既有業(yè)務(wù)的，又有人際的，還有外交的，還有喝酒的。所以在中國(guó)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工們?cè)谝痪€，只是在做
選擇合伙人要能力、性格互補(bǔ)、價(jià)值觀要一致。選擇合伙人，首先理應(yīng)選擇技能互補(bǔ)的人。比如你懂營(yíng)銷，你就不要再選營(yíng)銷人了?？梢赃x一個(gè)懂技術(shù)的，然后再選一個(gè)懂財(cái)務(wù)的，只有能力互補(bǔ)，才會(huì)一加一大于2。合伙人之間既能互補(bǔ)，就會(huì)減少相互之間的磨合，也會(huì)減
我在幫助兩位學(xué)友處理他們?cè)跊Q策上的失誤，我就注意到，我們創(chuàng)始人在做決策的時(shí)候，一定要走兩遍腦。 1、叫事實(shí)、邏輯、推理和結(jié)構(gòu)化的腦，就是叫理性腦。有的時(shí)候我們失去了對(duì)基本面的判斷，常常根據(jù)對(duì)人的信任，對(duì)項(xiàng)目的樂(lè)觀性去做決策，失去了事實(shí)
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者用數(shù)據(jù)做決策，而不是經(jīng)驗(yàn)。數(shù)字化這個(gè)概念已經(jīng)喊了很多年了。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)轟轟烈烈的引入了大量的數(shù)字化的工具技術(shù)，專業(yè)的數(shù)字化人才，并且在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)了大量的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。事實(shí)是什么樣的呢？在真實(shí)狀況下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做一些關(guān)
人在情緒特別強(qiáng)烈的時(shí)候，比如說(shuō)我特別的生氣，特別的憤怒、激動(dòng)，甚至特別開(kāi)心的時(shí)候，那個(gè)智商都是繼續(xù)下降的，因?yàn)槲覀兊睦潇o的理性的認(rèn)知系統(tǒng)沒(méi)有被打開(kāi)。如果這個(gè)時(shí)候你做決策的話，一定你的失敗率是很高的，那我們應(yīng)該怎么樣做呢？我有兩個(gè)技巧分享給大
中*國(guó)的兩個(gè)紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進(jìn)的好時(shí)代結(jié)束了，未來(lái)要靠自己“主動(dòng)增長(zhǎng)&rdqu
我們是不是經(jīng)常問(wèn)別人，你分析了半天，你的決定是什么？對(duì)方就會(huì)說(shuō)，想不出來(lái)，這是一個(gè)非常好的提問(wèn)，分析了半天，如果不去做決定，那個(gè)分析實(shí)際上還只在表面。要做決策，背后體現(xiàn)的心理學(xué)是什么呢？ 1、它體現(xiàn)了你的優(yōu)先級(jí)。所以你分析了半天，如果
在初創(chuàng)階段，有效的管理對(duì)于企業(yè)的生存、成長(zhǎng)和成功至關(guān)重要。以下是一些建議，涵蓋了幾個(gè)關(guān)鍵方面： 明確公司愿景與戰(zhàn)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團(tuán)隊(duì)成員明白公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和價(jià)值追求。 根據(jù)愿
作為管理者，我經(jīng)常在決策的時(shí)候很猶豫，有什么建議呢？這確實(shí)是我們經(jīng)常遇到的問(wèn)題，因?yàn)樽鳛楣芾韺訊徫蛔龅脑礁撸敲醋龀龅臎Q策對(duì)整個(gè)公司和組織的影響就會(huì)越大，所以我們就會(huì)產(chǎn)生這樣糾結(jié)的情緒，就是這個(gè)決策到底是對(duì)還是錯(cuò)。所以關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，有一句話
作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，其重要的職能之一就是做決策，這也是最痛苦的。抉擇做得好，一榮俱榮，做不好，影響深遠(yuǎn)。如何做好好的決策呢？簡(jiǎn)單的和大家分享一下做決策的八大陷阱，時(shí)刻提醒自己，并避免發(fā)生，可能你將會(huì)做出好的決策。 1、忽視了問(wèn)題