已加入本站3856天 , 點擊量：25628 次
中*國的兩個紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進(jìn)的好時代結(jié)束了，未來要靠自己“主動增長&rdqu
在企業(yè)的戰(zhàn)略落地中間，有一個很可惜的現(xiàn)象，就是老板所制定的戰(zhàn)略文件往往束之高閣，并沒有被真正的執(zhí)行，直到下一次做戰(zhàn)略討論的時候，才會拿出來，為什么會產(chǎn)生這個原因呢？可能是你沒有讓受這些解決方案影響的這些人來一起參與方案的制定過程。在我們引導(dǎo)
人在情緒特別強烈的時候，比如說我特別的生氣，特別的憤怒、激動，甚至特別開心的時候，那個智商都是繼續(xù)下降的，因為我們的冷靜的理性的認(rèn)知系統(tǒng)沒有被打開。如果這個時候你做決策的話，一定你的失敗率是很高的，那我們應(yīng)該怎么樣做呢？我有兩個技巧分享給大
業(yè)務(wù)發(fā)展會帶動新的崗位跟人員進(jìn)來，對追求企業(yè)效益最大化來說，大規(guī)模協(xié)作效率就非常重要。最簡單的方法就是通過制度來解決問題。那么制度怎么設(shè)置會更合理？ 第一，快速達(dá)成共識的制度。工作當(dāng)中重復(fù)操作或者類似的事情比較多，同事之間溝通做事情，
在我輔導(dǎo)的一些創(chuàng)業(yè)項目，還有我觀察我們的創(chuàng)業(yè)者或者設(shè)計師，產(chǎn)品經(jīng)理在做創(chuàng)新的過程中，蠻多次的發(fā)生這樣的一個情況。就是當(dāng)我們準(zhǔn)備要進(jìn)入到一個全新的探索和做一個決策的過程中，決策者突然有了一種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
你不能一個人做分析，不能一個人做判斷。公司內(nèi)部一定要有幾個人要一個團(tuán)隊來去做決策，對吧？所以我們要建立一個叫集體決策的機(jī)制。這個集體決策應(yīng)該說包括一些什么人呢？簡單說今天包括那些利益相關(guān)者，就跟這件事情有關(guān)的，高層的領(lǐng)導(dǎo)，包括財務(wù)總監(jiān)，包括
作為一名管理者，在做一項決策時，不能只看結(jié)果來判斷好壞，還要看過程。即使決策的程序適當(dāng)，但是如果能在采取行動之前評價決策的好壞，當(dāng)事者也能更安心的從事決策工作。因為做決策的過程，已在當(dāng)事人的掌控之下，舉個工程上的例子來說明一下?？吹揭幻鎵w
職場里邊有一個鐵律，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對的。這句話其實就是想告訴我們要服從命令，你不要質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策，否則會影響到團(tuán)隊的凝聚力和執(zhí)行力的。但是領(lǐng)導(dǎo)也是人，是人他就一定會犯錯，如果領(lǐng)導(dǎo)的決策當(dāng)中有一些失誤的話，我們是不是可以直接提出自己的意見呢？我的
鄭軍，一個名字，背后是近二十載的奮斗與奉獻(xiàn)。自1998年踏入社會，他便開始了自己充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇的職業(yè)生涯。如今，他不僅是一位資深的工商管理經(jīng)濟(jì)師，還是眾多學(xué)子的引路人，用他的智慧與經(jīng)驗照亮他們前行的道路。 鄭軍老師的職業(yè)生涯可謂豐富多
在初創(chuàng)階段，有效的管理對于企業(yè)的生存、成長和成功至關(guān)重要。以下是一些建議，涵蓋了幾個關(guān)鍵方面： 明確公司愿景與戰(zhàn)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團(tuán)隊成員明白公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和價值追求。 根據(jù)愿
判斷一家公司會不會垮，有三個征兆。 第一個特征，核心的高管人才是不是紛紛在離職？如果他們都在離職，這絕對是一個風(fēng)向標(biāo)。 第二個特征，就是公司的主營業(yè)務(wù)在直線下滑，公司的新業(yè)務(wù)又沒漲起來。 第三個特征，連續(xù)的每個月延遲發(fā)放工
作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，其重要的職能之一就是做決策，這也是最痛苦的。抉擇做得好，一榮俱榮，做不好，影響深遠(yuǎn)。如何做好好的決策呢？簡單的和大家分享一下做決策的八大陷阱，時刻提醒自己，并避免發(fā)生，可能你將會做出好的決策。 1、忽視了問題
跟對趨勢對于企業(yè)投資和經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)意義。 一、首先必須深入分析企業(yè)財務(wù)狀況的重要性。然而僅僅基于當(dāng)前的財務(wù)數(shù)據(jù)做出決策是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)需要更長遠(yuǎn)地看待市場趨勢和未來發(fā)展前景。在決定是否持續(xù)經(jīng)營一個企業(yè)時，企業(yè)不能僅依賴眼前的數(shù)
<p>中國的企業(yè)的特點是什么呢？組織結(jié)構(gòu)是正金字塔的。總經(jīng)理、副總部門經(jīng)理、主管、員工。領(lǐng)導(dǎo)者的忙碌程度其實是倒過來的。越到高層事情越多，既有業(yè)務(wù)的，又有人際的，還有外交的，還有喝酒的。所以在中國，你會發(fā)現(xiàn)員工們在一線，只是在做
我在幫助兩位學(xué)友處理他們在決策上的失誤，我就注意到，我們創(chuàng)始人在做決策的時候，一定要走兩遍腦。 1、叫事實、邏輯、推理和結(jié)構(gòu)化的腦，就是叫理性腦。有的時候我們失去了對基本面的判斷，常常根據(jù)對人的信任，對項目的樂觀性去做決策，失去了事實
<div class=\\\"Editable-unstyled\\\" style=\\\"margin:0px 0px 1.4em;color:#121212;font-family:-apple-system, bl<x&
決策過于集中，即所有決策都由管理者一人做出且不聽團(tuán)隊成員意見，會忽略成員專業(yè)知識和創(chuàng)意，還可能導(dǎo)致決策失誤。優(yōu)化建議如下。 一、集思廣益。在做重要決策時廣泛征求團(tuán)隊成員意見和建議。 二、授權(quán)決策。適當(dāng)授權(quán)團(tuán)隊成員在某些領(lǐng)域內(nèi)做決
管理者在做決策時，一定要注意這一點，如果做到了，那么你讓員工接下來要做的工作會非常的順利。我接下來分享的內(nèi)容，一定要仔細(xì)看。每個領(lǐng)導(dǎo)在做決策時，永遠(yuǎn)只是告知員工決策后的結(jié)果。 至于決策的過程，員工就不知道他們不知道為何要改變，更不知道
我們來分享下由行為經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的三種決策偏見，看它們是如何影響我們做出非理性決策的。他們分別是代表性偏見、可得性偏見和錨定性偏見。 1、先說代表性偏見。代表性偏見是指你常常會過分相信小樣本，認(rèn)為小樣本也能代表整體或者整體情況，能通過小樣
因為我發(fā)現(xiàn)很多管理者其實在真正的職場工作當(dāng)中會特別的依賴我們的數(shù)據(jù)看板的那個功能。數(shù)據(jù)肯定是很重要的，我們經(jīng)常在講數(shù)據(jù)導(dǎo)向，對吧？好像數(shù)據(jù)能夠給我們想知道的一切，你想知道什么打開看板一下數(shù)就知道了。搞得我覺得很多管理者反而都成了數(shù)據(jù)的奴隸，
領(lǐng)導(dǎo)者呢如果業(yè)務(wù)能力不強，怎么辦呢？可以找一個很牛的銷售總監(jiān)，或者找一個銷冠。如果不懂開發(fā)呢，也可以找一個專業(yè)的CTO。如果不懂運營，也可以想辦法請來非常資深的COO甚至呢在很多非核心能力，你都可以找外包啊。但是呢有一樣?xùn)|西是不可替代的，別
企業(yè)脫離經(jīng)營談管理，或者是脫離了管理談經(jīng)營，都是耍流氓的行為，經(jīng)營和管理是企業(yè)不可或缺的兩個方面，兩者相互依存，相互支持。經(jīng)營是企業(yè)的基礎(chǔ)，管理是企業(yè)的靈魂，經(jīng)營指的是企業(yè)的生產(chǎn)、銷售營銷等，各項具體活動的實施，它是企業(yè)運作的核心。而管理它
某科技公司為擴(kuò)大市場影響力決定投資新型技術(shù)研發(fā)，經(jīng)過市場調(diào)研。選擇人工智能領(lǐng)域作為突破口，成功推出創(chuàng)新產(chǎn)品并迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)了業(yè)績增長。 優(yōu)化建議如下： 一、深化市場洞察。在決策前需進(jìn)一步挖掘用戶需求與市場趨勢，通過大數(shù)據(jù)分析
很多企業(yè)管理混亂，要如何才能改變這種混亂的局面呢？五板斧助你改變企業(yè)的管理亂象。 第一，讓發(fā)現(xiàn)問題的人監(jiān)督。管理的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。賦予發(fā)現(xiàn)問題的人監(jiān)督權(quán)，讓其監(jiān)督問題的解決效率和效果。這種授權(quán)能有效的激勵發(fā)現(xiàn)問題的人，并讓
創(chuàng)業(yè)公司的決策機(jī)制十分重要，好的決策機(jī)制可提高團(tuán)隊效率、減少決策風(fēng)險。但很多創(chuàng)業(yè)公司缺乏合適機(jī)制。企業(yè)與員工是利益共同體，建立決策機(jī)制時應(yīng)充分考慮員工意見想法，讓員工參與決策以感受自身重要性和價值。 一、例如，有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊初期決策由創(chuàng)始
作為決策者的一把手一定要向任總學(xué)習(xí)灰度決策。當(dāng)你耍二桿子的時候，當(dāng)你失去價值觀使命感的時候，當(dāng)你為顯擺個人英雄主義而忘記初心的時候，都是決策有問題的時候。保持正確的時間做正確的事，保持事情的正確過程，你才是一個合格的一把手。反之，請讓出板凳
一個月給老板匯報了十幾次PPT，改了二十幾版，最終還是沒有通過下決策，很多時候造成內(nèi)部持續(xù)消耗的原因是來源于管理者的決策方式是有問題的。 1、第一類管理者優(yōu)柔寡斷型，什么事情遲遲不決策，因為不愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。每次匯報，愿意拉著很多
老板做決策要少而精，因為決策是做正確的事兒，所以其實做決策要考慮三個維度。 1、其實就是把握趨勢。你今天所做的決策能否和未來的趨勢連接。那不能有今天沒明天，所以做決策有時候不是決定未來做什么，而是做什么才有未來。 2、就是適應(yīng)環(huán)
作為管理者，我經(jīng)常在決策的時候很猶豫，有什么建議呢？這確實是我們經(jīng)常遇到的問題，因為作為管理層崗位做的越高，那么做出的決策對整個公司和組織的影響就會越大，所以我們就會產(chǎn)生這樣糾結(jié)的情緒，就是這個決策到底是對還是錯。所以關(guān)于這個問題，有一句話
某科技企業(yè)存在決策流程繁瑣、效率低下的問題。為優(yōu)化決策流程與機(jī)制，企業(yè)明確了決策權(quán)限和責(zé)任。將決策權(quán)下放至專業(yè)團(tuán)隊，建立快速決策機(jī)制，引入數(shù)據(jù)分析工具，基于充分信息快速評估方案。還通過跨部門溝通機(jī)制確保信息共享與協(xié)同。經(jīng)改革，企業(yè)決策效率大