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績(jī)效管理等于績(jī)效考核嗎？很多企業(yè)管理者簡(jiǎn)單的認(rèn)為，績(jī)效考核就是績(jī)效管理，全部認(rèn)為，做了考核就等于做了績(jī)效管理，其實(shí)這個(gè)是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)知?？?jī)效管理的概念告訴我們，他是經(jīng)理和員工，持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程當(dāng)中，經(jīng)理要和員工就目標(biāo)
銷售業(yè)績(jī)崗位的績(jī)效考核設(shè)計(jì)有三個(gè)要點(diǎn)： 一、采用業(yè)績(jī)提成加月度工作計(jì)劃考核的方式。 二、業(yè)績(jī)提成與本人收入掛鉤，月度工作計(jì)劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計(jì)劃考核與績(jī)效額外獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)欠
什么是績(jī)效合同？它是由員工，在績(jī)效考核周期開始前，與公司簽訂的對(duì)于自身績(jī)效達(dá)成的承諾，因此又稱為績(jī)效承諾書，簽訂績(jī)效合同有一個(gè)基本前提，就是公司與員工在考核目標(biāo)上達(dá)成了共識(shí)，它的作用體現(xiàn)在三個(gè)方面： 一、績(jī)效合同可以讓員工和企業(yè)，更加
什么是 OKR 績(jī)效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個(gè)維度來看，其中 O 代表就是一個(gè)組織，或者一名員工，在未來一段時(shí)間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標(biāo)所必須達(dá)成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個(gè)目標(biāo)，
在做績(jī)效管理時(shí)，可能存在辛辛苦苦提取的績(jī)效指標(biāo)卻不好評(píng)分的問題，這不是標(biāo)準(zhǔn)和打分的問題，而是指標(biāo)本身不合理。例如信息通報(bào)這個(gè)指標(biāo)，本意是希望崗位能及時(shí)準(zhǔn)確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門，避免業(yè)務(wù)損失，這本身很重要但不能直接考，因?yàn)楦拍钐\統(tǒng)，
中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績(jī)效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標(biāo)有限，
某公司在績(jī)效管理中因技術(shù)支持不足，數(shù)據(jù)收集、分析與報(bào)告過程繁瑣低效。影響決策速度與準(zhǔn)確性，傳統(tǒng)手工方式無法適應(yīng)現(xiàn)代績(jī)效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績(jī)效管理系統(tǒng)。采用先進(jìn)系統(tǒng)自動(dòng)收集、處理和分析績(jī)效數(shù)據(jù)，提升工作效率與準(zhǔn)確性，為決
績(jī)效管理真正的核心理想的狀態(tài)，是圍繞目標(biāo)的過程管控，應(yīng)該否定只關(guān)注結(jié)果，不管過程的管理方式。管理者在下屬績(jī)效執(zhí)行的過程當(dāng)中，必須給予有效的指導(dǎo)，對(duì)于下屬在業(yè)績(jī)形成過程中，展現(xiàn)的突出問題、卓越表現(xiàn)以及管理者提供的指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確無誤的記錄在行為
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無效考核，主要有以下幾種情況。 一、考核周期長(zhǎng)。比如只有年度考核或半年度考核，一年考一兩次，大家憑感覺、印象打分，考核流于形式。 二、考核與績(jī)效未掛鉤。雖有月度或季度考核，但與月度或季度績(jī)效基本無關(guān)。例如一
小公司的績(jī)效考核周期是月度還是季度呢？和公司大小關(guān)系不大，主要看業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。當(dāng)然小公司和大公司相比的話，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度可能并不高，考核周期其實(shí)就是工作成效的反饋周期。反饋周期越短效果肯定越明顯，一個(gè)當(dāng)天就能把工作完成，就能出考核結(jié)果的，如果把
績(jī)效考核的周期一定不能太長(zhǎng)，周期太長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)三個(gè)問題： 一、可能導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時(shí)，績(jī)效結(jié)果失真嚴(yán)重，影響考核公平性。 二、不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和總結(jié)問題，等到問題堆積時(shí)，可能不知如何下手。 三、容易導(dǎo)致員工前期
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用量化指標(biāo)（如用戶增長(zhǎng)率、轉(zhuǎn)化率等）與主觀評(píng)價(jià)（如創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等）相結(jié)合的績(jī)效管理方式。通過定期數(shù)據(jù)分析和 360 度反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效的全面理解，提升團(tuán)隊(duì)整體效能。優(yōu)化建議。 一、明確權(quán)重分配。依據(jù)崗位特性和組
一、績(jī)效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個(gè)月到了要統(tǒng)計(jì)的時(shí)候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個(gè)部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點(diǎn)，下次給他打高點(diǎn)。
績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產(chǎn)生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績(jī)效分析如何開展，通?？梢詮乃膫€(gè)維度來開展分析： 一、指標(biāo)本身。是否存在指標(biāo)設(shè)計(jì)，或者是目標(biāo)值不合理的地方。 二、
一個(gè)完整的績(jī)效指標(biāo)，至少應(yīng)該由四個(gè)部分組成： 一、指標(biāo)名稱。這個(gè)指標(biāo)叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biāo)定義。這個(gè)指標(biāo)，它到底是什么意思，并不是每個(gè)指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn)的名稱，有些指標(biāo)就是設(shè)計(jì)者，根據(jù)自己的理解取
小公司的業(yè)績(jī)考核不能以部門為單位，我們的目標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)是為客戶服務(wù)，小公司小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)就是靈活和機(jī)動(dòng)性。以始為終，以客戶需求為導(dǎo)向，小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營(yíng)單元或者作業(yè)單元為單位進(jìn)行考核。才能真正驅(qū)動(dòng)每個(gè)能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員
績(jī)效管理貫穿著企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)和管理，是由內(nèi)而外，激發(fā)員工的一種動(dòng)力機(jī)制的設(shè)計(jì)，其目的在于保證企業(yè)的組織活力，解決企業(yè)規(guī)模大而不經(jīng)濟(jì)、大而不盈利的問題。企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效管理，才能讓績(jī)效管理發(fā)揮最大的作用，很多企業(yè)的管理者錯(cuò)誤的認(rèn)為，績(jī)效管理、
生產(chǎn)型企業(yè)績(jī)效管理的注意點(diǎn)有哪些？生產(chǎn)型企業(yè)，需要圍繞訂單交付、質(zhì)量成本、現(xiàn)場(chǎng)安全管理等核心維度，開展日常工作，在績(jī)效管理上，需要注重引導(dǎo)干部員工，聚焦績(jī)效改善，而不是績(jī)效考核得分，分享六點(diǎn)生產(chǎn)型企業(yè)需要注意的點(diǎn)。 第一，明確企業(yè)的發(fā)
某公司推行績(jī)效管理時(shí)出現(xiàn)形式主義傾向，雖有詳細(xì)考核表格和流程。但實(shí)際考核走過場(chǎng)，未真實(shí)反映員工工作表現(xiàn)，導(dǎo)致員工對(duì)其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績(jī)效管理旨在提升員工績(jī)效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強(qiáng)
績(jī)效指標(biāo)的評(píng)分方法，需分客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)兩方面，首先是客觀指標(biāo)的評(píng)分，常用方法有四種： 一、完成比例計(jì)分法。員工在某個(gè)指標(biāo)上的得分，等于其該指標(biāo)的工作實(shí)際完成情況，除以計(jì)劃目標(biāo)值再乘以指標(biāo)的分?jǐn)?shù)。該方法適合標(biāo)準(zhǔn)較高、員工完成起來很困
績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析？?jī)?nèi)容主要包括了十一個(gè)方面： 一、部門內(nèi)績(jī)效達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績(jī)效未達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項(xiàng)分析，可以讓你了解部門整體的績(jī)效達(dá)成率，同時(shí)清楚哪些人在上一個(gè)考核周期是合
某公司在績(jī)效評(píng)估時(shí)過于依賴上級(jí)主觀評(píng)價(jià)，忽視員工實(shí)際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團(tuán)隊(duì)氛圍緊張，暴露出評(píng)估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評(píng)估體系。涵蓋上級(jí)、同事、下屬及自我評(píng)估等，使評(píng)估結(jié)果更全面客觀。
簡(jiǎn)單提取績(jī)效指標(biāo)的三句口訣： 第一句：做什么考什么。考核指標(biāo)一定是從員工的崗位職責(zé)，和工作內(nèi)容當(dāng)中提取的，考核的就是他自己要去做的事，這樣才能保證考核的結(jié)果，是員工自己可以控制的，他才可能通過自己的工作，取得更好的成績(jī)，以此獲得獎(jiǎng)勵(lì)。
績(jī)效考核的結(jié)果出來了，公司問應(yīng)該如何分析？績(jī)效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個(gè)維度： 第一維度，部門績(jī)效分析。 第二維度，個(gè)人績(jī)效分析。 其中部門績(jī)效分析的作用，主要用來判斷部門整體績(jī)效達(dá)成情況，幫助找出各部門下階段工作改進(jìn)的
在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，管理者可能有意或無意犯下一些錯(cuò)誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個(gè)人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
主觀績(jī)效指標(biāo)如何評(píng)分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計(jì)分法：以指標(biāo)的總分為基準(zhǔn)，提前設(shè)定好差錯(cuò)行為，或者現(xiàn)象的扣分標(biāo)準(zhǔn)，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標(biāo)準(zhǔn)扣減一定的分值。例如，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)質(zhì)量是一個(gè)考核指標(biāo)，總分是十分
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績(jī)效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標(biāo)沒選好，注意以下幾點(diǎn)。 一、不要把月季年指標(biāo)混在一起，指標(biāo)多雜會(huì)降低操作性。 二、績(jī)效考核不是綜合考核，不要混入不相關(guān)指標(biāo)。 三、指標(biāo)不要太單一，考核需多
主觀績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該如何考核才能更準(zhǔn)確？行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。給要考核的主觀指標(biāo)建立一個(gè)由若干行為等級(jí)組成的體系。需注意兩點(diǎn)： 1、標(biāo)準(zhǔn)中每個(gè)等級(jí)描述的是可實(shí)際觀測(cè)的行為。
某公司在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，因忽略企業(yè)文化與績(jī)效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績(jī)效，企業(yè)文化未能為績(jī)效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價(jià)值觀融入績(jī)效管理體系，使績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強(qiáng)
從成果角度解釋績(jī)效管理體系，主要包括以下 3 個(gè)方面。 一、績(jī)效管理制度。包含目的、適用范圍、績(jī)效管理組織及職責(zé)、考核指標(biāo)、考核流程、考核結(jié)果及應(yīng)用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表