向華為學(xué)管理系列9: 華為員工激勵的四個措施常亮老師助手研讀筆記
“向華為學(xué)管理”系列原創(chuàng)文章為常亮老師助手楊林研讀筆記
陳黎芳女士是華為高級副總裁，在華為大學(xué)所著《熵減》這本書中，全文摘錄了陳女士題為《熵減激活組織和組織的人》的全文。
昨天的文章里我嘗試剖析了一下熵減激活組織，今天班門弄斧嘗試分析熵減激活組織的人。
再強大的組織都是由“人”，這樣一個個的個體組成，激活組織的本質(zhì)還在于激活組織里的每一個人。理解了“熵增”、“熵減”“耗散結(jié)構(gòu)”這些概念，也就一定程度上了解華為的管理哲學(xué)，明白華為什么要如此堅定不移的堅持以奮斗者為本，長期艱苦奮斗了。
激活組織的人意即：每個人在*時間，以*角色，做出*貢獻。
在《熵減》這本書里作者寫到：“對激活人來說，探索的過程是非常痛苦的，因為具體到每一個個體，做熵減就意味著要打破舒適區(qū)，不斷迎接新的挑戰(zhàn)，直面自己的知識老化和能力衰退，甚至要放棄很多既得的利益，這比組織的熵減更為困難，因為它觸及人性弱點乃至每個人的靈魂深處。”
人的本性是惰怠的，觸及人的靈魂深處則注定不是一件輕而易舉的事情，難度相當(dāng)大。
熵減，以個人為目的的熵減，意味著逼迫每個人走出自己生理和心理的舒適區(qū)，不斷給自己加碼，逼迫升級，為了達成這個目的，得放棄很多既得利益，從人性的角度來說以上都會給人帶來痛苦，甚至是極大的痛苦。
但痛苦不代表就不要去做了，想要蛻變、想要成長，人們必須越是痛苦越往前行。
可以想見，在華為激活組織個體過程中所采取的各種行為，在前期會遇到多大的阻力，會引起多么強烈的不適，但最后能留下來，能適應(yīng)的人必定都是些驍勇善戰(zhàn)的勇士，他們是敢對自己下狠手的人，是對自我實現(xiàn)有高要求的人。
正是這些符合華為理念，持續(xù)對自己做熵減的人，和華為一起創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)奇跡，鑄造了華為的今天。
陳女士在全文中談到激活組織的人時，提出了華為在激活人方面的四個措施：
第一個是“激發(fā)人的精氣神，激發(fā)正能量、責(zé)任感。”
首先是在華為內(nèi)部弘揚正能量，激發(fā)全體人員的精氣神，要斗志昂揚，要有高度的責(zé)任感，這是一切的前提。當(dāng)組織里的絕大部分人，甚至每個人都充滿了正能量時，可以想見組織里會充滿了戰(zhàn)斗力，即使遇到一些困難也會害怕和退后。
第二個措施是“吐故納新”。
從字面就很好理解，將“故”吐出來，歡迎“新”的加入。
在吐故納新這個層面上，華為提倡把金字塔尖削平，讓金字塔的平臺能容得下更多的*精英施展才華，要讓金字塔上的人更多，多一些*專家，多一些領(lǐng)袖，多一些優(yōu)秀的管理者。
第三個措施是“用合理的價值評價、價值分配來撬動更大的價值創(chuàng)造”。
簡單點說就是肯分錢，敢給利潤，不吝嗇對獲得成果，尤其是獲得了大成果的人員的獎賞，用價值分配來激勵人的內(nèi)在能動性，撬動更大的價值創(chuàng)造，從要我干到我要干，因為人們是為了自己在戰(zhàn)斗。
最后一個措施我個人覺得是很厲害的，門檻很高，那就是“公開職級”。
公開職級是每個人把責(zé)任和利益都扛在肩膀上示眾，企業(yè)里每個人都看得到，人們之間互相監(jiān)督。
正如《熵減》這本書所表述的，“管理團隊要時刻提醒自己，職級是要公布出來的，不能拉幫結(jié)派、不能搞小團伙”。
職級、責(zé)任、目標(biāo)、利益等全部公開，這消滅了拉幫結(jié)派的可能，企業(yè)里的各種“山頭”就沒有了存在的土壤。企業(yè)里的人將全部的精力都用在創(chuàng)造客戶價值、創(chuàng)造企業(yè)需要的成果上，而不是放在內(nèi)斗、內(nèi)耗上。
企業(yè)成果的取得絕不是一蹴而就的，公平、公正、公開的管理機制就像涌動機，激勵著每個華為人奮勇前進。
本文為常亮老師助手楊林原創(chuàng)。楊林本人有12年培訓(xùn)咨詢行業(yè)經(jīng)驗，工作之余研究研究企業(yè)，寫點小文章。常亮老師常駐上海，為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家。常亮老師品牌課程：《管理變革與精益領(lǐng)導(dǎo)力》、《卓越凝聚高績效團隊的鍛造》、《如何成為卓越管理者》、《從業(yè)務(wù)骨干到卓越管理者》、《組織溝通文化的變革與卓有成效的管理溝通》等。
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