（1）張口定價(jià)型
公司成立初期，公司規(guī)模往往不大，人員不多，工資多少由老板和員工商定，實(shí)質(zhì)上還是老板說了算，說漲就漲了。
這種薪酬管理方法雖然不規(guī)范，但比較簡單實(shí)用，管理效率比較高；如果公司員工不多，員工工作狀況老板心里都清楚，公平就不會出現(xiàn)較大問題，薪酬的激勵(lì)作用和優(yōu)化資源配置功能也能在一定程度上實(shí)現(xiàn)。如果公司發(fā)展到一定階段，公司管理面臨規(guī)范性要求或者員工人數(shù)較多，那么這種管理方法往往在公平上會出嚴(yán)重問題，薪酬激勵(lì)作用及優(yōu)化人力資源配置功能都滿足不了公司發(fā)展需要。
薪酬晉級機(jī)制不完善，一般是自己提出加薪申請，如果老板不同意，個(gè)人往往就會離職；這種模式弊端是會叫的孩子有奶吃，老實(shí)人往往吃虧。
定薪往往說不清是根據(jù)崗位、還是根據(jù)人來定，因此薪酬管理比較混亂。工作調(diào)整后如何定薪也是說不清楚的事情，往往還是老板和員工商定，即使考核不合格，也不能輕易的降低薪酬。
?。?）一直不漲型
一直不漲型有兩種情況。一種是實(shí)行張口定價(jià)型工資管理，隨著人員越來越多，老板給員工加薪操作越來越困難，老板很難準(zhǔn)確了解每個(gè)員工能力及工作狀況，老板希望人力經(jīng)理盡快改變薪酬管理方法。但由于人資水平有限，企業(yè)本身情況又非常復(fù)雜，很難找到解決方案，事情就這么拖下去了，建立具有晉級機(jī)制的崗位工資制是解決問題的關(guān)鍵。
另外一種就是實(shí)行了崗位工資制，但工資晉級機(jī)制不完善。要么是薪酬設(shè)計(jì)未考慮定期晉級機(jī)制，要不就是薪酬晉級只能實(shí)現(xiàn)普漲。企業(yè)決策者往往是不希望員工工資整體普漲的，因?yàn)檫@樣的加薪不會有激勵(lì)作用，也解決不了公平問題。
無論哪種情況，工資長期不漲，會存在新員工工資比老員工高問題。老板往往通過年底紅包來解決內(nèi)部公平及骨干員工激勵(lì)問題，長此以往，年底紅包年年升，不能降，本來的獎(jiǎng)金激勵(lì)因素最終也變成了保健因素。
?。?）單加績效型
單加績效型有兩種情況。一種是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，在整個(gè)改革開放市場化進(jìn)程中，最初工資只是基本工資；為了解決多勞多得問題，加了崗位工資；為了解決干好干壞問題，加了績效工資。另外一種就是企業(yè)為了提高員工積極性，給員工增加壓力動(dòng)力，認(rèn)識到績效考核的必要性，這樣就額外加了績效工資項(xiàng)目。
無論哪種情況，崗位工資和績效工資都是并列項(xiàng)目，額外發(fā)放績效工資，錢是多花了，業(yè)績往往并沒有上來。尤其重要的是，即使績效考核不合格，崗位工資也會全部拿到，這傳達(dá)了錯(cuò)誤的理念，即使干的不好，崗位也會保留。“考核不合格可以轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗仍不合格可以解聘”就難以操作了。
?。?）績效占比型
績效占比型有兩種情況，一種是將崗位工資分解為固定工資、季度績效工資、年度績效工資幾部分，績效工資占崗位工資一定比例；另一種是淡化崗位工資概念，將工資構(gòu)成設(shè)置為基本工資、績效工資等項(xiàng)目，避免了績效考核不合格還拿全部崗位工資情況，“考核不合格可以轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗仍不合格可以解聘”就可以操作了。
績效工資作為崗位工資的一部分，將個(gè)人薪酬福利待遇及個(gè)人職業(yè)發(fā)展與個(gè)人、部門、組織績效緊密聯(lián)系，激發(fā)員工積極性，能實(shí)現(xiàn)普通員工、管理層以及股東的多贏局面。
內(nèi)容摘自趙國軍老師著作《管理核能》：如何以激勵(lì)和績效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。
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