如果公司整體業(yè)績不好，那么那些跟銷售沒有關(guān)系的崗位，他們該不該拿績效獎金，那這個問題我覺得問的非常好?？冃Ч芾淼哪康木褪悄繕?biāo)管理，對于公司來說，公司的目標(biāo)從哪里來？從公司的戰(zhàn)略來，公司的戰(zhàn)略方向?qū)е鹿镜目偰繕?biāo)。在這個總目標(biāo)下，我們會進(jìn)一步的把它做分解，分解到各個部門跟各個崗位上去。所以對于每個崗位來說，他的崗位目標(biāo)就是他的工作目標(biāo)，一旦他的工作目標(biāo)達(dá)成，說明他的績效就達(dá)成了。而至于總目標(biāo)能不能達(dá)成呢，很多時候跟個別崗位是沒有關(guān)系的。
我們舉個例子，一家公司專門研發(fā)火箭的，這個火箭由于種種原因，最終沒有能夠按照計劃試飛成功。你會不會因為火箭沒有發(fā)射成功而去扣一個保潔員的績效呢？聽起來是不是很可笑？道理其實是一樣的。當(dāng)然了，我們在做績效考核的時候，也會考慮這個部門墻的問題。我們知道一個組織他在做一件事情的時候，他是需要多部門協(xié)同作業(yè)的。這個時候很怕的什么呢？叫大家自掃門前雪，勿管他人瓦上霜。為了避免這種情況出現(xiàn)，我們在做績效考核設(shè)計的時候，會把每個部門的部門負(fù)責(zé)人，讓他的績效考核跟公司的總目標(biāo)掛鉤。當(dāng)然了，這個比例也會有一些變化，對于這個跟越接近市場越接近，銷售的越接近客戶的這種部門，它的這個比例就會越大，相應(yīng)的這種支持端后端，這個職能端它會就會略低一點，但是都會有這個比重。這樣大家就會知道，我們做的所有的事情都是為了最終保證這個最終的結(jié)果而做的，部門內(nèi)部其實就沒有必要把這個指標(biāo)再繼續(xù)往下分解了。所以說在組織中，每一個崗位只要能完成的崗位任務(wù)，那我們就說他已經(jīng)極優(yōu)了。
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