一個門店沒有預算管理，就相當于沒有管理。一個店管理的基本路徑應該是先算后干，干完了再算。先算叫預算，后算交決算，算完了要再復盤，干永遠要圍繞著算來干。所以有點水平的管理者都有一個非常鮮明的特點，那就是對財務(wù)報表數(shù)據(jù)的敏感度。具備良好的數(shù)據(jù)思維分析能力，能從關(guān)鍵數(shù)據(jù)中找到問題并制定可行性解決方案。管理主要的一個職能叫控制，好的接口都離不開有效的控制過程，每一個月都是先算再干，只有算得清楚，經(jīng)營和管理的目標才會更加清晰。干完了還要算，算完了再進行復盤，干完了為什么還要算還要復盤呢？在完成一個階段性工作任務(wù)之后。團隊完成的每一項經(jīng)營目標和管理目標任務(wù)，都要學會反思跟總結(jié)，及時找到問題在哪里。做的不好要改正過來，做的好的地方要學會總結(jié)成經(jīng)驗，分享給其他的一些小伙伴。
然后再通過組織目標績效，賞罰分明。對外的報表叫決算，對內(nèi)的報表我們叫核算。如果決算和核算的數(shù)據(jù)不一致，那怎么辦？當這兩個報表產(chǎn)生不一致的時候。就出現(xiàn)一個會議名稱叫管理經(jīng)營分析會。有的店一個月開一次，有的半個月開一次，還有的一年也開不了一次。有的管理者。會議開的很有水平，而有的管理者總是抓不到核心問題，過于形式化。所以每一個門店所產(chǎn)生的經(jīng)營結(jié)果肯定也是大相徑庭的。因為很多店的經(jīng)營和管理，每個月都沒有經(jīng)營的目標和管理的方向，只是隨心所欲的發(fā)展。在他們的經(jīng)營和管理的理念里，根本就沒有預算、決算和復盤的概念。沒有預算就等于沒有控制，沒有決算和復盤，你經(jīng)營和管理上的老問題就會反復的出現(xiàn)。
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