企業(yè)面臨的外部環(huán)境日益復雜，經營難度不斷加大。這個艱難的時期，對財務提出了更高要求。財務如何落實管理轉型和功能提升的要求，結合本公司的管理實踐，借鑒跨國公司的先進經驗，我們認為可以從“大”字上做文章，即樹立“大財務”理念、推行“大成本”戰(zhàn)略、打造“大資金”平臺、構建“大分析”體系，進而實現(xiàn)對環(huán)境更快速地適應、對戰(zhàn)略更有力地支撐、對經營更主動地引導和對風險更有效地防控。
精細化財務管理，樹立“大財務”理念
企業(yè)任何一項經濟活動都與財務有關，財務管理的觸角應延伸到企業(yè)生產經營的每一個環(huán)節(jié)，從廣度上努力挖掘生產經營活動的潛在價值，從深度上研究每一項業(yè)務活動的細節(jié)，追求財務活動的高附加值。通過不斷拓展財務管理的廣度和深度，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經濟效益。樹立“大財務”理念，即在經營管理中不斷強化財務管理職能，拓寬財務管理領域。“大財務”更加強調事前引導和預警、事中服務和控制。這就使得財務管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理。財務部門還應建立戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理、采購監(jiān)管、合同會簽、收付款審核監(jiān)控“環(huán)環(huán)相扣”的財務內控體系，多管齊下，從制度上規(guī)范管理，從機制上控制風險。財務人員必須學習和理解生產業(yè)務流程，到一線業(yè)務部門學習培訓。同時崗位交流應該不僅限于本單位，可以擴展到集團內各單位、部門，相互學習、交流各單位的業(yè)務流程、好的管理經驗，總結優(yōu)化管理程序及制度。
緊密跟蹤經營環(huán)節(jié)，推行“大成本”戰(zhàn)略
“大成本”戰(zhàn)略是一個擴展的、完整的企業(yè)成本管理框架。要求財務從傳統(tǒng)的生產過程成本控制向上游延伸，從建設的源頭起就考慮成本的承受能力，通過加強企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)、各部門成員、全過程的成本管理與控制來實現(xiàn)成本管理。同時成本管理工作不是單純的節(jié)約和縮減開支，還應該強調積極有效的投入和支出，關鍵是要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，要能支持和促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。“大成本”理念包括兩個方面，一是戰(zhàn)略性成本管理，其出發(fā)點是總結過去、立足現(xiàn)在、著眼未來，目的是在較短的會計期間實現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化；二是經營性成本管理，即做到“六個結合”：財務管理與企業(yè)管理工作相結合，財務管理與信息流物流相結合，財務管理與現(xiàn)場管理相結合，財務管理與價值管理相結合，財務管理與實物管理相結合，財務管理與統(tǒng)計核算與業(yè)務核算相結合，使財務管理做到事前預算、事中控制、事后分析。
(一)以生產技術創(chuàng)新推動成本管理。
樹立科技是第一生產力的核心理念，不斷進行技術創(chuàng)新。通過不斷改進優(yōu)化工程設計、推廣應用先進技術、采掘工藝、提高單產和資源回收率、降低單耗水平等，從源頭上考慮降低成本。
(二)以企業(yè)文化引導成本管理。
企業(yè)文化是制度所不能代替的，是員工在企業(yè)生產經營活動過程中能夠自動參照執(zhí)行的。企業(yè)文化建設的理念應體現(xiàn)“科學發(fā)展觀”，發(fā)揮每一位員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，讓每一位員工都形成強烈的成本意識，形成上下一致，左右互動，提高效益的良好層面，改變傳統(tǒng)的粗放式管理，實現(xiàn)精細化管理。
(三)以信息化促進成本管理。
通過信息化建設促進生產、技術、經營、財務的有效集成，提高企業(yè)的整體效益，大大降低成本。將鋼廠、礦井、燒結廠等全部建成具有國際先進水平的綜合自動化系統(tǒng)，用先進的生產系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)和財務系統(tǒng)自動化控制作業(yè)，可以大大精減人員，提高工作效率。
(四)融入業(yè)務流程，跟蹤成本動因。
財務與業(yè)務是因果關系。先有業(yè)務的發(fā)生，后有財務結果的出現(xiàn)。財務管理就是要財務從業(yè)務源頭開始介入，為業(yè)務部門提供全方位財務支持和財務服務，實現(xiàn)最佳商業(yè)結果。財務融入到業(yè)務中就是幫企業(yè)去管理資源，財務的職能和角色就變成了企業(yè)中重要的管理者之一。
以礦業(yè)公司控制采購成本為例。目前鋼鐵行業(yè)的危機形勢已經使得降本增效成為重點。目前我公司原主材料成本占總生產成本的70%，為了有效控制原主材料的采購成本，2012年我公司價格委員會重新規(guī)范了供應商準入制度，并對采購時間、質量、使用效果的監(jiān)督事宜做出了更詳細的要求。堅持推行以球團礦近期結算價格為參照，倒逼外采鐵精礦價格的定價模式，確保球團礦產品毛利。
利用優(yōu)勢資源，打造“大資金”平臺
資金管理是財務管理的中心。在集團的財務活動中，資金是一項被高度重視的高流動性的資產。加強企業(yè)的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業(yè)競爭力、確保企業(yè)長遠穩(wěn)健發(fā)展最有力的王牌。結合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺的想法。
(一)集團資金集中，統(tǒng)籌資金預算。
為提高集團對資金的調控能力和資金使用效益，運用現(xiàn)代網絡技術、理財手段對集團資金進行集中管理，最大限度發(fā)揮集團協(xié)同效率、降低資金成本，已成為大多數集團企業(yè)的共識。我們充分利用武鋼財務公司平臺，集中管理各單位資金賬戶，要求下屬各單位在武鋼財務公司開戶，大額資金支付必須通過該賬戶支付，每一筆資金流向都做到可控和可復查。這樣既有利于公司對各單位資金的集中調控，充分發(fā)揮資金集中的效能，控制風險，又可以滿足各單位實際需要。通過資金集中管理，使集團公司大大提高了公司資金結算、統(tǒng)計、監(jiān)督工作的效率，增強了對管理控制的有效性。統(tǒng)籌資金預算，合理安排資金使用，將年度資金預算和月度資金滾動預算相結合。通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的準確調度；通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有效的協(xié)調統(tǒng)一。
(二)利用規(guī)模優(yōu)勢，降低融資成本。
集團公司通過資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結算費率和借款利率；通過資金的集中，減少外部貸款需求和相應的利息支出；通過銀行、商業(yè)承兌匯票、信用證、保理、票據質押、內保外貸、增資擴股、整體上市、發(fā)行各類債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉，降低集團整體資金成本。
(三)共享優(yōu)勢資源，降低資金鏈整體成本。
一個典型的完整供應鏈，一般包括原材料采購、中間品、制成品、銷售網絡和最終用戶五個環(huán)節(jié)，涉及供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等不同主體。一旦供應鏈的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)資金緊張，就會導致整個供應鏈失衡。為降低公司成本，建議積極向上游延伸，利用自身信用優(yōu)勢，幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應鏈的成本來降低自己的成本。
礦業(yè)公司多年的誠信經營獲得了高信用等級，培育了一大批優(yōu)勢金融資源，針對上游供應商大多企業(yè)規(guī)模小、經營時期短、信用評級不高的特點，一方面充分利用金融機構為扶持中小企業(yè)的優(yōu)惠政策，篩選票面金額較小、出票人為中小企業(yè)的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭取最低貼現(xiàn)利率；一方面將取得的商業(yè)承兌匯票質押銀行，爭取到了比開具銀行承兌匯票手續(xù)費更低的利率，辦理提前獲取資金的國內保理業(yè)務；另一方面在原采購合同的基礎上簽定補充協(xié)議，采購付款模式變更為現(xiàn)款方式，幫助供應商降低其貼現(xiàn)成本，同時按大于貼現(xiàn)利息的金額調整降低采購價格，形成財務費用與生產成本的置換，最終降低采購成本，實現(xiàn)雙贏。這一過程的推進并非易事，但值得欣慰的是，現(xiàn)在已經略見成效。
拓展財務分析，建立“大分析”體系
一個企業(yè)的財務狀況和經營成果不僅受財務數據的影響，還受企業(yè)其他因素的影響，如企業(yè)的經營策略、產品的生命周期、員工的協(xié)作精神等?，F(xiàn)有的財務分析方法只是對企業(yè)可以量化的數字進行分析，而對于這些非量化因素的影響無法定性。針對這些局限性，結合武鋼發(fā)展的實際情況，我認為財務分析的過程就是要穿透數據追溯業(yè)務形成的全過程，轉換角度站在管理的位置多緯度地來看業(yè)務運營的過程，拓展分析范圍和內容，建立“大分析”體系，發(fā)現(xiàn)與同行業(yè)先進企業(yè)各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項，為企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略提供有利支持。
(一)建立關鍵工序標準成本分析體系。
1、通過對標，科學合理地核定關鍵工序標準成本，做到事前控制。結合近三年實際成本水平和同行業(yè)企業(yè)的成本水平，進行定額及非定額指標的收集工作，建立“定額物資指標數據臺賬”和“非定額物資指標數據臺賬”。把這些定額由公司-二級單位(子公司)-車間-班組層層分解、細化，使指標管理責任落實到每個工作崗位、每個生產操作者肩上。
2、建立和運作關鍵工序標準成本分析模型，做到事中控制。按成本習性，結合實際工藝特點，確定工序標準成本差異的構成。從定額價格、定額耗量、作業(yè)量變化、固定費用開支四個方面進行差異分析。對差異率超出10%的單個項目進行重點分析。層層分析成本動因，找出問題，落實改進責任，不斷降低成本。
3、建立關鍵工序標準成本責任考核機制，做到事后控制。圍繞超標、達標、未達標三個等級，制定評估標準和實施細則，將工序標準成本差異分析情況納入經濟責任制考核，使降本增效成果得以固化和長效。
(二)建立影響企業(yè)非量化因素分析體系。
1、規(guī)范和擴展表外信息披露的范圍。
企業(yè)非量化因素包括企業(yè)外部環(huán)境方面的信息和企業(yè)內部資源信息，如所在行業(yè)信息、企業(yè)產品信息、顧客信息、企業(yè)社會形象信息和企業(yè)無形資產、人力資源信息等。規(guī)范這些信息披露范圍，定期收集相關內容對企業(yè)非量化因素分析非常重要。
2、設計并運用非財務評價指標以進一步完善財務報告評價體系。
財務報告所提供的信息不僅應包括企業(yè)經營績效和財務狀況的信息，還應包括諸如有關企業(yè)背景和未來預測的信息。針對企業(yè)的變化，可以考慮采用以下非財務評價指標作為財務評價指標的補充：顧客滿意度；產品和服務的質量；戰(zhàn)略目標，如公司重組和管理層交接；公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力，員工學習與培訓的機會，團隊精神，管理的有效性；創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其成果、新產品開發(fā)能力；核心技術；市場份額；環(huán)境保護和社會責任等。
3、對企業(yè)經營績效和發(fā)展前景進行綜合分析與評價。
在對企業(yè)的財務狀況、經營績效和發(fā)展?jié)摿Φ冗M行分析與評價時，把有關財務指標與非財務指標、動態(tài)指標與靜態(tài)指標以及有關企業(yè)有形資產和知識資產資料等進行有機結合，既可以避免對企業(yè)評價有失偏頗，又從整體上對企業(yè)的狀況有一個比較清晰的了解和認識，有利于外部投資者和企業(yè)管理者作出正確的決策。
在每月的礦業(yè)公司經濟活動分析會上，財務分析緊扣生產經營重點，多方搜集中鋼協(xié)、冶金礦山協(xié)會等行業(yè)資料，發(fā)現(xiàn)先進礦山企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過與先進礦山企業(yè)關鍵技術經濟指標對標，協(xié)助業(yè)務部門查找不足與差距；定期對虧損單位原因進行剖析，并針對主要虧損產品進行經營分析，尋找減虧扭虧的措施和辦法。2012年為降低產品單耗，制定了三率三耗目標值，并納入經濟責任制按月考核。
市場環(huán)境惡劣的時期恰恰是企業(yè)實現(xiàn)財務創(chuàng)新的時期，財務管理從簡單的核算中提升，融入生產經營，站在管理者的角度看問題、提建議，向決策支持型、價值創(chuàng)造型的財務管理方向轉變，最終實現(xiàn)為企業(yè)規(guī)劃經營、識別風險，守護利潤、創(chuàng)造價值的目標。
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