思辨績效管理的本質(zhì)與手法
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可少的一個手段，是員工不斷提升工作質(zhì)量、企業(yè)不斷提高產(chǎn)出效益的管理措施?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)用四個字表達(dá)，就是“改善績效”。這種表達(dá)未必人人都能直截了當(dāng)?shù)卣f出來，即使是專業(yè)工作者也擔(dān)心說出來不合老板心意而被人恥笑，但至少也是人人意中有而口中無或者筆下無，所以，大家都會表示出強烈的認(rèn)同感。
然而，現(xiàn)實企業(yè)管理活動及各種咨詢培訓(xùn)中，可以參考的讀物及各類專家的表達(dá)中，績效管理多半都走火入魔，不是演變成了理論管理就是簡單的秋后算帳，相關(guān)管理者不是被強制充當(dāng)了企業(yè)的打手就是淪落為克扣工資的武官。筆者曾經(jīng)亦如溺水的囚徒，也是如此這般走過，差點被淹死或者嗆暈過去，今天醒悟過來，發(fā)現(xiàn)從事相關(guān)工作的研究者、講演者、執(zhí)行者，在大談特談績效管理本質(zhì)的同時，還在從事著與本質(zhì)相違背的勾當(dāng)與實踐，結(jié)果是事與愿違、事倍功半。筆者心痛之余，不得不以自救獲勝者的心態(tài)、以本質(zhì)思辨者的姿態(tài)，站出來跟大家交流自己的心得感受，期望大家都能從中受益。
績效管理起源于上世紀(jì)70年代的*，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽為管理者的圣杯。然而經(jīng)過中國企業(yè)這幾年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中國企業(yè)績效管理的五宗罪。為什么在*可行的管理體系一到中國就失靈了呢？
原因有二。一是*是一個新型的法制與制度的國度，大家都依靠制度與流程做事情，但管理者在實踐過程中發(fā)現(xiàn)員工會有不自覺的偏離制度與流程的現(xiàn)象，為了讓制度與流程發(fā)揮其*的管理效應(yīng)，他們逐漸研究某種管理體系，確保制度執(zhí)行不偏差和員工完全遵守制度，確保管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上取得共識，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，就出現(xiàn)了另外一種稱為績效管理的制度體系，為制度與員工的行為同時保駕護(hù)航；加之不能忽視的一點，績效管理是在*企業(yè)很重要的一個背景即企業(yè)需要規(guī)避法律風(fēng)險的情況下發(fā)展起來的，因為當(dāng)發(fā)生一名員工被晉升加薪事件時，其他員工可能會集體起訴公司存在歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因此，*企業(yè)在績效管理上就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。績效管理逐漸就演變成了員工績效的量化管理，成了企業(yè)維護(hù)自身利益的有力證據(jù)，這時其真正的績效本質(zhì)需求反而退居二位了，人們也都能接受。二是中國引進(jìn)*的績效管理，一開始就沒有搞清楚其在*的作用與意義，以為能包醫(yī)企業(yè)的所有問題，產(chǎn)生了過分依賴，但中西方思維存在差異，加之體制不一樣，環(huán)境不一樣，企業(yè)的管理基礎(chǔ)也不一樣，中國的企業(yè)大多沒有一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，制度也不完善，等等原因，出現(xiàn)的結(jié)果就會完全不一樣。這就是我們常說的橘生淮南則為橘、橘生淮北則為柑是同樣的道理。
可以說，引進(jìn)*的績效管理方式方法本身就是一個錯誤的舉動，但如果本著“改善績效”的思想，參考*的管理，中國式績效管理還是可以取得不錯的成果的。遺憾的是，我們都在一知半解中狂熱地追逐這些管理方式，又在對其失望之后加以改造，后來就演繹成了兩種流派，一種是理論演繹派，一種是績效考核實踐派。前者的代表是教授、培訓(xùn)者和咨詢管理專家，他們不顧實際需要、不進(jìn)行檢討和改良，而是在原裝的基礎(chǔ)上進(jìn)行理論探索和大肆鼓吹，后來逐漸又引進(jìn)了*的平衡積分卡管理法和KPI操作法，意欲加強這種管理和證明這種管理的成功，制造出各種復(fù)雜的流程和花樣表格，結(jié)果是面對本來脆弱的制度和流程都不堪重負(fù)的企業(yè)又雪上加霜多了績效管理的麻煩這道鏡中月和水中花。因為按照專家的指引在企業(yè)推行屢屢失敗，專家們又搞出一個新花樣補丁，叫做PDCA循環(huán)，這個看似不錯的管理過程，恰恰是因為其依賴績效管理理論、BSC及KPI而總是不能自圓其說、產(chǎn)生結(jié)果。要知道，PDCA本身是可以獨立而存在的，用好了就可以產(chǎn)生好的績效，前提是必須擺脫理論績效思想和方法的束縛，而專家是死要理論寧愿企業(yè)活受罪的群體，企業(yè)家很多又搞不清楚是不是真的有用，用其理論、用PDCA為理論服務(wù)而不為實踐服務(wù)，自然只能失望，相反，放棄績效管理還真能因為減少消耗和摩擦出現(xiàn)不錯的績效。后者的代表就是企業(yè)內(nèi)從事績效管理的職員，比前者也好不了多少，有的就成了理論的真實擁躉，在制造表格和強迫別人填寫表格中消磨時光，搞不出業(yè)績；有的就違背自己的良心為養(yǎng)家糊口求生存中人云亦云地推進(jìn)工作，做自己不愿意的事情，做自己意識到不正確的事情，不得已而為之，結(jié)果是四不象；最現(xiàn)實的工作者就干脆把績效管理演變成績效考核，干脆不管理了，就只考核結(jié)果，他們專門為各類管理者設(shè)計考核指標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任書，一到考核周期，就去對照計劃進(jìn)行檢查和考核，給人評分計算結(jié)果，100分就給滿工資，不夠100分就進(jìn)行處罰即扣罰工資，這就是筆者一開始講的簡單的秋后算帳，相關(guān)管理者不是被強制充當(dāng)了企業(yè)的打手就是淪落為克扣工資的武官，這是時下中國企業(yè)績效管理最典型的操作手法，我看干脆就叫工資獎金克扣法更好一些，因為這樣做對改善績效毫無幫助，反而會引起員工的反感，從而產(chǎn)生消極抵抗的情緒、自暴自棄的墮落。
至此，我們都知道了原來大家說的績效管理為什么會失敗，中國企業(yè)推行了那么久的績效管理原來是在做績效考核，在為降低薪水和克扣收入提供有效的證據(jù)，所以，我們現(xiàn)在能理解為什么幾乎所有的員工都討厭中國的績效管理和企業(yè)考核專家了。那么，績效管理究竟還要不要做呢？答案是肯定的，但我們不能再照搬照抄*，更不能將人家的目的性很強且行之有效的東西簡單粗暴地演變成考核，我們更應(yīng)該基于中國實際，從有利于“改善績效”的方向來思考和完善，并正確行事。這才是*正確的、理性的、科學(xué)的思考。
根據(jù)筆者以往的成功經(jīng)驗，在此與大家分享績效管理方法之一二，看能不能激發(fā)大家更多正確的思考和行為方法。
績效管理不應(yīng)該從表格做起，而應(yīng)該深入管理的各個環(huán)節(jié)，去發(fā)現(xiàn)問題、了解問題、分析問題和解決問題。比如，營銷系統(tǒng)提出最近發(fā)貨不及時和出現(xiàn)發(fā)錯貨物現(xiàn)象嚴(yán)重，就應(yīng)該有人去跟蹤物流部門的工作，了解其中的問題所在，從而提出迅速解決問題的方法，來改善物流和增強銷售隊伍的信心，這個績效就真的提高了，不用等一個周期后黃瓜菜都涼了來遲鈍地秋后算帳，也不用克扣工資和獎金的方法來進(jìn)行懲處，因為懲處也于事無補；比如生產(chǎn)系統(tǒng)最近總是不能及時生產(chǎn)出貨物，就應(yīng)該有人立即去跟蹤生產(chǎn)部門的管理與生產(chǎn)工作，研究是設(shè)備的超載的問題，還是人員不足的問題，亦或是員工的積極性的問題，還是人員安排不合理的問題，跟醫(yī)生診斷病人一樣，要先懷疑，之后逐一察看、排除，直到找到問題為止，并迅速將問題消滅掉，生產(chǎn)效益就可以提升，貨物供應(yīng)就可以充足起來，同樣不用等一個周期后黃瓜菜都涼了來遲鈍地秋后算帳，也不用克扣工資和獎金的方法來進(jìn)行懲處，因為懲處也于事無補；比如最近的物品質(zhì)量存在問題被客戶投訴，就要有人員去調(diào)查了解，是運輸過程出的問題，是存儲與溫度的問題，是技術(shù)配方的問題，還是生產(chǎn)工藝不穩(wěn)定的問題，還是原材料質(zhì)量有問題，也要像醫(yī)生一樣扎進(jìn)去，以解決問題為目標(biāo)，同樣不用等一個周期后黃瓜菜都涼了來遲鈍地秋后算帳，也不用克扣工資和獎金的方法來進(jìn)行懲處，因為懲處也于事無補。如此類推，就是好的績效管理的方法，特別是在中國本土的企業(yè)，采取及時“盯人戰(zhàn)術(shù)”、“及時解決原則”，會有更好的收效。還是我說的，企業(yè)有問題是正常現(xiàn)象，并不可怕，發(fā)展越快問題會越多，關(guān)鍵是要有方法及時去處理，就是切實地在改善績效，績效也一定會因此而得到及時的改善。因此，企業(yè)可以多幾個屬于人力資源部門的專職人員，專門從事績效管理，方法就如我說的那樣去開展工作，不是在電腦前設(shè)計表格、布置工作任務(wù)和計算工資的克扣數(shù)目。大家都習(xí)慣了叫績效管理專員或者績效管理經(jīng)理，我更偏愛叫組織運營管理專員，他們的工作就在發(fā)現(xiàn)問題之后直接干涉和指導(dǎo)相關(guān)部門的工作，在沒有問題的時候他們就要預(yù)見可能存在的問題和研究應(yīng)對措施，或者參與部門管理研究，以觀察者的身份進(jìn)行半介入工作管理，幫助相關(guān)的管理者不斷地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
一般來說，部門領(lǐng)導(dǎo)者不太喜歡和習(xí)慣平級或者行政下級來干預(yù)自己的工作，為此，我會采取另外的一種績效管理方式，那就是開會。通常人們認(rèn)為開會是不能解決問題的，但我的會議是效率極高的，主要是布置工作任務(wù)和責(zé)令限期整改，當(dāng)然，前提是相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)有了問題而自己又無能為力進(jìn)行協(xié)調(diào)處理好，或者我的績效管理者發(fā)現(xiàn)了被隱瞞的問題、或者存在隱患，我就立即組織相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的會議，快速而果斷地處理掉。而且我的會議還有一個特點，從來都不是簡單地就問題談問題，而是會針對相關(guān)管理失誤者進(jìn)行一針見血的批評，觸及其靈魂深處，這樣的效果會出乎意料、事半功倍。
那么，還要不要考核呢？要！除要實行業(yè)務(wù)提成的部門和人員外，都不針對業(yè)績和問題，而是針對其態(tài)度、能力、知識、融合度與創(chuàng)新性進(jìn)行評判，目的是促使其成長與進(jìn)步，不會克扣工資與獎金。至于不能適應(yīng)團(tuán)隊發(fā)展要求的員工怎么辦呢？要不就疊羅漢施加壓力促使其成長或者自我淘汰，要不就調(diào)離換至其他勝任的崗位，這就要求做組織運營管理的人（績效管理的人）隨時針對相關(guān)崗位的人進(jìn)行勝任力分析，幫助其成長，這也是改善績效由人入手非常有效的方法。
在中國，感性比理性實際，尊重比批評有效，公平比富裕緊要，感受比一切都重要，這就是人性，針對這種文化背景成長起來的職業(yè)人，可以提倡一切以計劃為出發(fā)點、一切以結(jié)果為導(dǎo)向，一切以利潤為核心，一切以過程監(jiān)控為原則但不能過火，而且一定要輔以過程溝通、幫助、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)為手段，大家才有好的感覺，動力才會存在，績效也就能在理想范圍達(dá)標(biāo)。尤其對于80后、90后的管理，更要注重使用正確的方法。
附：組織運營管理
組織運營管理包含三個層面，第一個層面是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織（事業(yè)）發(fā)展設(shè)計、事業(yè)規(guī)劃與奠基、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計與實施；第二個層面是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、部門職能與崗位職責(zé)規(guī)劃、流程與分(授）權(quán)設(shè)計、制度體系設(shè)計、機制（薪酬、福利、培訓(xùn)、激勵、約束、競爭、淘汰）設(shè)計，以及相關(guān)體系的不斷優(yōu)化；第三個層面就是貫徹執(zhí)行層面、檢查督導(dǎo)層面、績效管理層面。
從行政設(shè)置來講，企業(yè)可以規(guī)劃一個組織運營中心，根據(jù)工作層級不同分設(shè)總經(jīng)理（總監(jiān)）、總監(jiān)（經(jīng)理）、專員?？偨?jīng)理規(guī)劃與設(shè)計新的事業(yè)發(fā)展方向、設(shè)計好治理結(jié)構(gòu)，審查團(tuán)隊奠基人并進(jìn)行事業(yè)奠基；總監(jiān)參與新事業(yè)的前期運營，幫助形成具有母企業(yè)文化特征的制度、流程、機制，并進(jìn)行分工授權(quán)，同時規(guī)劃內(nèi)部組織發(fā)展，共同參與建設(shè)與經(jīng)營管理，當(dāng)然新事業(yè)的總經(jīng)理對事業(yè)部完全負(fù)責(zé)；專員就定期以觀察者的身份去了解情況、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，對于自己沒有能力解決的問題，上報總監(jiān)，再做決定。
組織運營管理與我們通常說的（內(nèi)心期望的）績效管理是有異曲同工之妙的，或者這樣更能道出管理者的心聲，而通常的績效管理又變成了績效考核，簡單粗暴、舍本逐末，沒有效果。與其困在城中，不如用新方法突圍一下，也許會有意想不到的收獲。
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