“供貨期從48天降低到10天以下，所有人都覺(jué)得這是個(gè)瘋狂的想法。”彼德·阿維森(PederArvidsson)是山特維克（廊坊）特種刀具生產(chǎn)廠的刀桿部生產(chǎn)經(jīng)理，2006年，當(dāng)廊坊廠的時(shí)任廠長(zhǎng)在山特維克內(nèi)部銷售年會(huì)上提出其對(duì)交貨時(shí)間的“瘦身計(jì)劃”時(shí)，臺(tái)下的反應(yīng)讓彼德至今記憶猶新。遭遇質(zhì)疑也是意料之中，作為一家生產(chǎn)非標(biāo)刀具的工廠，廊坊廠每一次的產(chǎn)品都不一樣，這也就意味著幾乎每一批產(chǎn)品都需要重新進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)、機(jī)器編程和生產(chǎn)檢測(cè)。“非標(biāo)產(chǎn)品做供應(yīng)鏈管理是非常困難的，因?yàn)楹茈y計(jì)劃生產(chǎn)，可控性太差。”2006年，廊坊的平均交貨時(shí)間在山特維克全球十余家非標(biāo)產(chǎn)品工廠中排名最后一位；3年后，多數(shù)產(chǎn)品已經(jīng)能夠控制在7天之內(nèi)，而整體平均交貨時(shí)間僅為全球平均值的一半，其跨越速度之快令山特維克刀具總裁安德林也另眼相看。“1994年我們?cè)诶确唤◤S只是想把國(guó)外的專長(zhǎng)復(fù)制過(guò)來(lái)，可是后來(lái)，在派駐兩名經(jīng)理到國(guó)外學(xué)習(xí)之后，完全本土化的工廠卻發(fā)展得越來(lái)越好。開始的時(shí)候，廊坊是一個(gè)學(xué)習(xí)者，很快就成為了示范者。”
1質(zhì)量精益化
“質(zhì)量控制是交貨時(shí)間縮短的重要環(huán)節(jié)，如果質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品需要不斷返工、重新制作，時(shí)間上一定得不到保證。”
當(dāng)年廊坊廠長(zhǎng)的“豪言壯語(yǔ)”，頗有些被逼上梁山的味道。2005年、2006年兩年，山特維克全球刀具部門內(nèi)部精簡(jiǎn)整合行動(dòng)以“平均一個(gè)季度關(guān)閉一家工廠”的速度在全球展開，廊坊廠的生存問(wèn)題迫在眉睫。與同在亞洲的印度、日本兩家工廠相比，前者成立時(shí)間晚，質(zhì)量水平差，交貨時(shí)間長(zhǎng)，各項(xiàng)指標(biāo)都名列末位。“2005年中國(guó)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，銷售人員拿回來(lái)訂單，工廠卻不能按期做出來(lái)，銷售的意見也非常大。”作為變革小組的帶頭人訂單中心經(jīng)理劉巍和工藝工程部經(jīng)理王何非都感覺(jué)到了深深的壓力。變革已經(jīng)箭在弦上。但是，縮短交貨時(shí)間的戰(zhàn)役卻首先在質(zhì)量領(lǐng)域打響。“質(zhì)量是起點(diǎn)，如果我們這個(gè)沒(méi)有做到，其他的更無(wú)從談起。質(zhì)量控制是交貨時(shí)間縮短的重要環(huán)節(jié)，如果質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品需要不斷返工、重新制作，時(shí)間上一定得不到保證。”2006年，專門針對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的改善山特維克成立了ICC（內(nèi)部質(zhì)量投訴流程）項(xiàng)目部，最初只是從質(zhì)量檢測(cè)方面來(lái)開展工作，后來(lái)慢慢發(fā)現(xiàn)，一些標(biāo)準(zhǔn)化的工作對(duì)提高質(zhì)量大有裨益。但是，對(duì)于非標(biāo)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化本身就是一個(gè)“天方夜譚”，被長(zhǎng)期忽視。如今已經(jīng)管理70多人的圓柄刀具生產(chǎn)經(jīng)理陳金言，當(dāng)年作為精益生產(chǎn)專家在車間開展5S項(xiàng)目，這個(gè)引自日本的現(xiàn)場(chǎng)管理理念，字面上的說(shuō)法是“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”，但是說(shuō)白了，就是正確的東西，以正確的狀態(tài)，正確的時(shí)間，在正確的位置之上。“我們相信0.1>0，把能標(biāo)準(zhǔn)化的東西盡量標(biāo)準(zhǔn)化，由繁到簡(jiǎn)，由簡(jiǎn)到細(xì)。”以一臺(tái)機(jī)床為例，要把所有的工具都分門別類放在工具箱里面，每一件工具上都標(biāo)注相應(yīng)的尺寸；長(zhǎng)時(shí)間不用的避免放在第一現(xiàn)場(chǎng)等等。“比如找一個(gè)4.2mm直徑的鉆頭，如果抽屜里只有兩個(gè)鉆頭，而且差別很大，很容易找到；否則就要浪費(fèi)時(shí)間用尺子去量。沒(méi)有規(guī)范放置之前，我們實(shí)地拍了一個(gè)錄像，找這樣的一個(gè)鉆頭，工人花了半個(gè)小時(shí)，最后發(fā)現(xiàn)抽屜里面根本就沒(méi)有所需要的工具；之后要去庫(kù)房領(lǐng)，又要填單子等，最終花了40分鐘的時(shí)間。”“可標(biāo)準(zhǔn)化”元素還有很多，比如每臺(tái)機(jī)器都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)刀具數(shù)據(jù)表，清楚地標(biāo)明每一把刀具的安裝位置；每一個(gè)新員工，都必須首先接受機(jī)床標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)的培訓(xùn)，以便能夠時(shí)刻保證機(jī)器運(yùn)行的*性；員工的生產(chǎn)習(xí)慣和方式不同，找出一個(gè)最有效、最能保證質(zhì)量的方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，在全車間推廣。“以前產(chǎn)品質(zhì)量跟操作者有很大的關(guān)系，很不穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化在一定程度上能夠解決這個(gè)問(wèn)題。”王何非認(rèn)為。此外，為了保證質(zhì)量，廊坊廠還做了其他的安排，比如每周五都要召開的質(zhì)量會(huì)，其中就包括質(zhì)量?jī)?nèi)部投訴，在這個(gè)由各部門經(jīng)理參加的周會(huì)上，與質(zhì)量相關(guān)的任何問(wèn)題都被現(xiàn)場(chǎng)提出，然后分門別類，找出原因，及時(shí)解決。最終，質(zhì)量行動(dòng)可謂大獲全勝，到2009年，產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù)提高了近一倍，廢品率降低了近三分之一。
2流程精益化
“縮短時(shí)間，并不是簡(jiǎn)單的提高速度，而是要徹底改變生產(chǎn)方式。”2006年年底，經(jīng)過(guò)包括質(zhì)量控制在內(nèi)的一系列舉措之后，廊坊廠的平均交貨時(shí)間縮短到30天左右，這也讓員工看到了“7天”計(jì)劃并非紙上談兵；因此，2006年11月份開始，力度更大，涉及面更廣的整頓行動(dòng)開始啟動(dòng)，包括人員、機(jī)器、流程、工作環(huán)境等五大類，統(tǒng)稱為TCT7（全程交貨時(shí)間小于7天）。對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行全方位的再造也源于管理層的一個(gè)理念：縮短時(shí)間，并不是簡(jiǎn)單的提高速度，而是要徹底改變生產(chǎn)方式。實(shí)事求是地說(shuō)，“7天計(jì)劃”盡管是形勢(shì)所迫，但并非異想天開。能夠成功地縮短交貨時(shí)間，思考的起點(diǎn)非常重要：如果從現(xiàn)有的狀況48天出發(fā)，就會(huì)感覺(jué)7天是個(gè)不可能完成的任務(wù)；但是如果換一個(gè)角度，以理想狀況為起點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)再合理不過(guò)的結(jié)果。”彼德所說(shuō)的合理性，就來(lái)源于業(yè)界所推崇的VSM（價(jià)值流管理）分析。所謂VSM，就是把生產(chǎn)的整個(gè)流程都用圖示表現(xiàn)出來(lái)，分析各個(gè)環(huán)節(jié)是否增值，如果是非增值環(huán)節(jié)，那么進(jìn)一步分析是否是必須環(huán)節(jié)，基于上述判斷結(jié)果，就可以砍掉一些環(huán)節(jié)，或者對(duì)一些環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，改變串聯(lián)或者并聯(lián)方式等等。
劉巍是當(dāng)時(shí)VSM項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，起初對(duì)訂單流程的分析讓她大吃一驚。當(dāng)生產(chǎn)一個(gè)訂單所需的環(huán)節(jié)和時(shí)間清晰而直觀地展示出來(lái)的時(shí)候，她發(fā)現(xiàn)真正意義上的生產(chǎn)時(shí)間極少而其他的則全部是等待時(shí)間。“VSM分析很直觀地表明，縮短交貨時(shí)間的關(guān)鍵就在于如何縮短等待時(shí)間。”縮短交貨時(shí)間的任務(wù)，實(shí)際上就被置換成了縮短等待時(shí)間的命題。那么，順理成章的問(wèn)題就是，等待時(shí)間是如何產(chǎn)生的？以最重要的生產(chǎn)機(jī)器五軸機(jī)床的加工流程為例，一般來(lái)講，訂單在這道工序從準(zhǔn)備工作、調(diào)試程序到加工完成需要20多個(gè)環(huán)節(jié)，產(chǎn)生增值的加工環(huán)節(jié)用時(shí)只占總生產(chǎn)時(shí)間的一半。原因就在于五軸機(jī)床操作復(fù)雜，其中的準(zhǔn)備工作涉及刀具、夾具、量具等多種工具，當(dāng)操作者去準(zhǔn)備這些工具的時(shí)候，機(jī)床就處于停機(jī)等待狀態(tài)，而這部分的等待時(shí)間就將近1個(gè)小時(shí)。這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于生產(chǎn)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是不增值的，但卻是必不可少的。那么如何削減這個(gè)等待時(shí)間？這就是當(dāng)初建立“刀夾具服務(wù)中心”的初衷，就是在操作者操作之前，保證其所需的一切刀夾量具全部就位。“這也讓操作者和機(jī)器的價(jià)值能夠更大化地發(fā)揮出來(lái)，因?yàn)橐粋€(gè)五軸機(jī)床的操作者一般都是經(jīng)過(guò)好幾年的培訓(xùn)，因此，他的操作機(jī)床時(shí)間是非常寶貴的，選擇工具的工作人員一般經(jīng)過(guò)相對(duì)短期的培訓(xùn)就可以上崗，把這一部分流程細(xì)化分解出來(lái)，避免了操作者的大材小用。”王何非解釋。借此分析，一些不能輕易被發(fā)現(xiàn)的時(shí)間消耗也都被充分利用。“大到整個(gè)生產(chǎn)，小到一個(gè)小環(huán)節(jié)，都可以應(yīng)用VSM工具進(jìn)行分析。”比如非標(biāo)生產(chǎn)過(guò)程中總會(huì)碰到一些不期而遇的問(wèn)題，需要對(duì)原來(lái)的設(shè)計(jì)、編程進(jìn)行修改，以前的處理模式是操作員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、停下機(jī)器、拿著問(wèn)題去咨詢?cè)O(shè)計(jì)師和編程員，這中間機(jī)器處于停工狀態(tài)，也會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的等待時(shí)間。而現(xiàn)在則是由車間班組長(zhǎng)代為“跑腿”。王何非稱之為“餐館式生產(chǎn)”，就是把五軸機(jī)床的操作者視為客人，其他所有的人，包括服務(wù)中心，車間班組長(zhǎng)等都是為之服務(wù)的服務(wù)員。“2007年大部分的項(xiàng)目都是集中在車間，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，如果精益生產(chǎn)只在車間做，那么其他部門配合不了，步調(diào)就不一致了。”陳金言說(shuō)。借助于VSM分析，流程再造在各個(gè)部門展開。“通過(guò)指標(biāo)分析圖，每一個(gè)人都覺(jué)得很有信心，因?yàn)橐谎劬涂梢钥闯鰡?wèn)題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)。”劉巍說(shuō)。
3管理精益化
“兩三年之后慢慢形成一種文化。因?yàn)榱鞒逃肋h(yuǎn)都不能包含所有的特殊情況，但是如果形成一種文化，當(dāng)遇到新問(wèn)題的時(shí)候，大家自然而然會(huì)用同樣的方式去解決。”從更深層次的利用來(lái)看，VSM分析不僅能夠再造生產(chǎn)流程，而且能夠重塑公司的管理水平。“VSM的分析圖示，把訂單的每一步以及每一步中的若干小步都能透明、直觀地顯示出來(lái)，如果訂單出問(wèn)題，卡在哪個(gè)環(huán)節(jié)，一眼就能看出來(lái)，把每一個(gè)流程都細(xì)化到一個(gè)很直觀的程度，就不用任何一個(gè)平級(jí)的人來(lái)提醒你出了問(wèn)題。”王何非也笑稱，之前的廊坊廠全然不是這樣，“出了問(wèn)題之后，各個(gè)部門之間往往是相互指責(zé)，吵到最后也沒(méi)有什么結(jié)果。”
但是，VSM只是一個(gè)分析工具，不可能解決所有的管理問(wèn)題。從分析圖示來(lái)看，等待時(shí)間不僅僅產(chǎn)生在車間內(nèi)部，更涉及公司的所有部門，比如編程人員對(duì)車間工具不太熟悉，有的時(shí)候程序設(shè)計(jì)中會(huì)出現(xiàn)車間不具備的某項(xiàng)工具，所以就需要進(jìn)行程序修改。所以，歸根結(jié)底必須面對(duì)的問(wèn)題還是部門協(xié)同。作為訂單中心經(jīng)理，劉巍對(duì)部門協(xié)同的重要性感受更加深刻。“原來(lái)做生產(chǎn)計(jì)劃，都是我們這個(gè)部門一力承擔(dān)，然后下發(fā)到車間和相關(guān)部門。但是有時(shí)我們給出生產(chǎn)任務(wù)之后，會(huì)遭到一些質(zhì)疑。一方面是我們不可能對(duì)其他部門的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能有準(zhǔn)確的把握；另外大家都是平級(jí)，很難進(jìn)行協(xié)調(diào)。”這也是廊坊廠的交貨時(shí)間瘦身戰(zhàn)中，把管理作為重要一環(huán)的原因所在。廊坊廠解決此問(wèn)題的方式就是共同參與，一起做計(jì)劃。每周五開一次生產(chǎn)計(jì)劃溝通會(huì)，共同討論制訂下周的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)，也包括共同討論訂單遇到的一些問(wèn)題，然后給出解決方案，這種公開、透明的參與式管理的方式大大降低了部門內(nèi)部進(jìn)行協(xié)調(diào)的時(shí)間成本。“別人要求的會(huì)比較難以接受，而自己參與制訂出來(lái)的計(jì)劃，得到了各方的認(rèn)可和支持，執(zhí)行起來(lái)就會(huì)比較順暢。”王何非表示。
實(shí)際上，從廊坊廠里，隨處可以看到對(duì)公開、透明管理的利用。比如計(jì)劃分配之后，實(shí)施進(jìn)程可以隨時(shí)跟蹤：一周的訂單數(shù)量，每一個(gè)訂單進(jìn)行到哪一步，下一步程序遇到哪些問(wèn)題，都清晰地顯示在車間的大看板上。“實(shí)際上，這些在系統(tǒng)里面都有顯示，但是不如這樣直觀，容易把握。”王何非說(shuō)，“看板化管理的好處就在于把問(wèn)題細(xì)化，直觀化，出現(xiàn)問(wèn)題一目了然，這樣的管理一定是‘對(duì)事不對(duì)人’的。”當(dāng)然，這樣的管理模式并非一蹴而就，王何非對(duì)當(dāng)年“看板式管理”的雛形依然記憶猶新，剛開始的時(shí)候是一種相對(duì)機(jī)械化的方式，每天上午廠長(zhǎng)以及所有的部門經(jīng)理：質(zhì)量、物流、甚至財(cái)務(wù)、人事都要站在這個(gè)板子前，討論哪些產(chǎn)品必須本周完工，不能完工的原因是什么，分別討論，每天跟進(jìn)。“兩三年之后慢慢形成一種文化。因?yàn)榱鞒逃肋h(yuǎn)都不能包含所有的特殊情況，但是如果形成一種文化，當(dāng)遇到新問(wèn)題的時(shí)候，大家自然而然會(huì)用同樣的方式去解決。”而在“慣性”思路的引導(dǎo)下，山特維克（廊坊）的平均交貨時(shí)間已經(jīng)穩(wěn)定在14天左右，“交貨時(shí)間并非越快越好，而是看市場(chǎng)的需要，現(xiàn)在14天已經(jīng)可以滿足市場(chǎng)的需求了，下一步的工作重點(diǎn)要轉(zhuǎn)移到降低生產(chǎn)成本。”山特維克廊坊廠廠長(zhǎng)云飛(YngveKrantz)自信地表示，“當(dāng)然有了這樣的精益化思路和解決方案，如果市場(chǎng)要求更短的交貨時(shí)間，廊坊廠同樣能夠達(dá)到。”
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