研究表明：世界最受推崇的公司都能夠緊扣戰(zhàn)略目標，使用系統(tǒng)的領導力素質模型來選拔和培養(yǎng)領導人，并采用科學的薪酬體系加以支持。
領導力素質模型，通常是通過一個嚴格的程序建立起來的。行為科學家們先經過觀察、行為事件訪談法、座談會等方式收集表現(xiàn)卓越的領導人的知識、技能、具體行為和個性特點等等資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起一套領導力素質模型。許多公司以此作為領導人招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據，測評現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領導者，從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機會，并制定相應的領導力發(fā)展規(guī)劃。領導力素質模型并非一成不變，它會隨時間、環(huán)境、任務的要求和公司策略等因素而改變。
對于領導力素質的評價，IBM有著自己的三環(huán)模式：對事業(yè)的熱情處在環(huán)心，然后其它三個大要素，圍繞這個環(huán)心運轉。
環(huán)心：對事業(yè)的熱情
IBM認為他們的杰出領導者對事業(yè)、市場的贏得，以及IBM的技術和業(yè)務能為世界提供服務充滿了熱情。
對事業(yè)熱情的指標：充滿熱情地關注市場的贏得；表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實，并以樂觀自信的方式做出反應；表現(xiàn)出對改造世界的技術潛力的理解；表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感。
1環(huán)：致力于成功
IBM以三大要素來考察領導者是否包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。
對客戶洞察力的指標：設計出超越客戶的預期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關注對客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為己任。
突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復雜的業(yè)務環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進為第一要務；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地。
渴望成功的動力的指標：設立富有挑戰(zhàn)性的目標，以顯著地改進績效；能夠經常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對業(yè)務影響*的事情；堅持不懈地努力以實現(xiàn)目標。
2環(huán)：動員執(zhí)行
一位杰出的領導是否能動員團隊執(zhí)行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領導力；直言不諱；協(xié)作；決斷力和決策能力。
團隊領導力的指標：創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍；使領導風格與環(huán)境相適應；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。
直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環(huán)境：言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業(yè)和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應坦率，盡管有時這樣做很難。
協(xié)作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。
判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復雜和不確定的情況；能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機．
3環(huán)：持續(xù)動力
判定一個杰出的領導者是否能為組織帶來持續(xù)的動力，IBM也有三條標準：發(fā)展組織能力；指導、開發(fā)優(yōu)秀人才；個人貢獻。
發(fā)展組織能力的指標：調整團隊的流程和結構，以滿足不斷變化的要求：建立高效的組織網絡與聯(lián)系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經驗。
指導、開發(fā)優(yōu)秀人才的指標：提供具有建設性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉到另一個IBM團隊也要如此；積極、現(xiàn)實地向他人表達對其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的*潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的任務；幫助他人學會如何成為一個有效的領導者；輔助他人發(fā)揮自身的領導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。
個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關本職工作的職業(yè)和技術知識;幫助他人確定復雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰(zhàn)略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關鍵人才。
“藍色品位”：培養(yǎng)外圍領導力
領導力的培養(yǎng)不僅僅在于公司內部領導人才的發(fā)展，而且也在于對公司價值鏈條中的外圍戰(zhàn)略伙伴的培養(yǎng)。
“藍色品位”是IBM系統(tǒng)部CEO商學院的領導力發(fā)展項目。它是IBM系統(tǒng)部對IBM合作伙伴從長期戰(zhàn)略支持角度出發(fā)的重要嘗試，面對的是IBM業(yè)務合作伙伴的資深經理層的跨度為一個月的短期培訓項目。在6天的封閉式教室里，IBM幫助自己的業(yè)務伙伴中的資深經理們理解領導力的核心精神，體驗和發(fā)揮團隊動能，提升項目管理的系統(tǒng)性，建立客戶導向的企業(yè)文化。從而使自己的鏈條每一環(huán)節(jié)都具有強有力的戰(zhàn)斗力。
在對外圍領導力的培訓中，IBM把很多精力放在經理人對團隊力量的建設上。
風眼力量高質量的團隊決策力
IBM認為許多重要的商業(yè)技能因為團隊合作而具有全新的價值，而決策技能在這一點上表現(xiàn)得尤其突出。“風眼力量”正是IBM對團隊決策的真實寫照。颶風的威力來自于風眼的動力，這正如團隊的效力來自于杰出的領導者以及團隊其他成員的決策。
一個團隊經常要開一些決策性的會議，但是結果你會發(fā)現(xiàn)，會上有許多截然不同的結論和判斷。漸漸地，會議會演變?yōu)楦餍〗M為自己的喜好而游說，最后甚至出現(xiàn)了人身攻擊，他們在其中感受到破壞力。IBM將幫助它的業(yè)務伙伴們學習制定團隊決策的五種方式，根據面臨的挑戰(zhàn)選擇合適的決策方式，也就是團隊開會前，就要確定決策的方式是個人決策、少數決策、多數決策、共識決策還是一致決策。IBM會告知這些經理人：在什么情況下，應該采取什么決策方式。否則，團隊決策的效力就會減弱，甚至帶來的是破壞力。
243根琴弦解決團隊中的沖突
一架音樂會用的大鋼琴中，243根琴弦在鐵制琴架上施加了40000磅的拉力，這證明了巨大的拉力可以產生美妙的“和聲”。
IBM認為：沖突會創(chuàng)造和諧，僵局可以提高決策的質量，爭執(zhí)和誤解使團隊更加團結。在團隊發(fā)展的過程中，不可避免地會遇到沖突。遺憾的是，有些團隊選擇不去解決它，相反，他們只關心“任務”，而輕描淡寫地繞過了“關系”方面的問題，這樣的隊員被稱為“任務狂”。最終，任務可能完成了，但是團隊的發(fā)展受到了阻礙，創(chuàng)造力和奉獻精神受到傷害。簡單地說，環(huán)境會變得很沉悶，這只會使大家都感到厭倦和灰心喪氣。
而另一些團隊，可能會對沖突做出完全不同的反應，他們只關心“關系”，這些人被稱為“和事老”，他會把任務丟在一邊，集中精力防止沖突危害到隊員之間的關系。這樣的團隊可能會達到相互依存的境界，對團隊的忠誠度也會很高，但壞消息是，他們也不會取得什么成績。
而好的領導者是把沖突用做培養(yǎng)關系和促進任務的工具。充滿支持、信任和成功是我們都向往的團隊環(huán)境，但是在你知道怎樣做一個好的領導者之前，有時會砰！我們開始滑向競爭和猜疑的惡性循環(huán)中。要想恢復到原狀，停止正在做的事情，領導者必須和隊員們一起來思考：如果我們解決了這種沖突，團隊或公司會從中獲得什么益處？
鳴叫、振翅和換位分享領導力
我們一定看到過排成 “V” 形的雁群從頭上飛過，留下漸漸遠去的鳴叫聲，那正是我們所看到的卓越的領導模式。
大雁的這種行為蘊含著科學道理：v形構成擋風墻減少雁群總體花費的力氣。領頭雁正面迎風，而飛在它后面的雁受到的氣流沖擊將減弱，因此飛行起來毫不費力。
但是，領頭雁也不能長時間處在風口的位置上，這就是為什么飛在后面的大雁頻繁而有秩序地換位的原因。最終，每只雁都有機會成為領頭者。
而雁群用鳴叫聲來鼓勵頭雁：“我們仍然在你后面，繼續(xù)飛翔吧!”事實上，研究人員已得出結論：雁群的聲音越持久洪亮，頭雁就能夠頂著迎面吹來的風越耐久地飛行直到別的大雁來接替它的位置。IBM以雁群飛行模式來培訓經理人分享領導力，領導應該是自由流動的。
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