企業(yè)與職業(yè)經理人
職業(yè)經理人，他是一個特殊的群體，對這個特殊的群體，實際上擺在中國企業(yè)一個很嚴峻的問題，就是關于職業(yè)經理人，引進也好還是不引進好，引進以后怎么辦，這也是很現(xiàn)實的問題，而且現(xiàn)在現(xiàn)實的問題又成為一個理論的問題，一旦任何問題成為理論的問題，就變得復雜了，所以我今天就是一點思考，非常零散，也不系統(tǒng)，在這我想提一點觀點：首先第一點什么是職業(yè)經理人？我們怎么樣理解職業(yè)經理人？這個詞我想關于理論探討有一個很重要的問題，把概念搞清楚，如果概念搞不清楚，有時候就會做的五花八門，比如說企業(yè)中的企業(yè)文化，現(xiàn)在已經搞成文化，比如說核心競爭力的問題，現(xiàn)在很多企業(yè)還沒有搞清楚什么是核心競爭力就在提升，最后不知道提升什么東西，關于職業(yè)經理人，我想職業(yè)經理人首先是一個群體，作為這個群體，他是一個稀缺資源，稀缺資源最重要的特點，職業(yè)經理人是以企業(yè)經營管理為終身職業(yè)的群體，對于這幫人我們怎么看待，我們?yōu)槭裁匆M職業(yè)經理人，實際上我們重視的是職業(yè)經理人的職業(yè)能力，職業(yè)能力是指他的經營和管理能力。第三職業(yè)經理人他是一個非常稀缺的資源，稀缺就是他必須得有職業(yè)精神。什么叫職業(yè)精神？職業(yè)精神我理解就是有嚴格的自律，第二是職業(yè)道德，我們不用講了，職業(yè)經理人必須有道德，沒有道德的職業(yè)經理人是不可靠的。第三是職業(yè)素養(yǎng)，這些素養(yǎng)包括基本素質，專業(yè)能力和專業(yè)技能，然后就是職業(yè)能力。
怎樣理解職業(yè)經理人？這是一個老總的話，他把職業(yè)經理人定義為八個字，就是以此為生，精于此道，就是職業(yè)殺手，靠自己的本事賺錢、發(fā)展、提高，這就是職業(yè)經理人，職業(yè)殺手有什么特點，第一就是靠本事活的，第二個特點就是能夠很職業(yè)的解決問題，老板說你把誰給我宰了，保證按期、按質、按量把人頭提來，有任務的時候按質、按量去完成任務，沒有任務的時候就苦練內功；有一本書叫致吉亞的信，用一個小時就寫完了，結果成為世界第六大暢銷書，第一是圣經，第二是毛主席語錄，第六本書就是這本書。
如果找不到人，買不到*，有了*沒有子彈，什么都有了，又不干了，老板一著急，你躲開我來做，我們怎么理解職業(yè)經理人，我們要職業(yè)經理人干什么，就是要職業(yè)道德和職業(yè)精神，我們?yōu)槭裁匆M職業(yè)經理人？因為他們比我們更職業(yè)，否則我們要他們干什么，他們比我們還不職業(yè)，我們?yōu)槭裁匆殬I(yè)經理人，因此引進職業(yè)經理人有一個觀點，我認為最關鍵和最核心的問題，我們引進職業(yè)經理人就是適應市場經濟的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構。
現(xiàn)在很多企業(yè)的法人治理結構是不規(guī)范、不合理和不與世界接軌的，因此在這個基礎上，我想有一個基本的觀念支持我們，沒有與*企業(yè)接軌的企業(yè)制度，就不可能產生*企業(yè)，那么我們怎么才能成為*的企業(yè)，很關鍵也是很重要的一點，我們必須要有*企業(yè)的企業(yè)制度，因此從這一點講，我反對企業(yè)搞中國特色，中國特色是沒有生存的實際意義的，因為過去我們企業(yè)實踐已經證明，許許多多中國特色的企業(yè)都完了，要成為*企業(yè)，必須和*企業(yè)接軌。
我想說一句不太負責任的話，中國企業(yè)家不懂企業(yè)，很重要一點，南巡講話以后我們才開始知道什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，我們才知道什么是市場經濟，也就是說中國企業(yè)搞市場經濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度，僅僅才十年的時間，而資本家搞了三百多年了，這三百年的歷史發(fā)展，實際上已經使他們最早的了解了企業(yè)的規(guī)律，內在性的規(guī)律，因此從這一點上講，我們再不要做那些帶有中國特色的為自己找借口的東西了，過去我們改革，我們也看了企業(yè)的改革，一改革就試點，一試點就成功，一成功就推廣，一推廣就失敗。我們過去改革就是這么走過來的，因為它一直尋求一些借口，為自己把這些借口升華為中國特色。
所以不要搞那些毫無疑義的所謂制度創(chuàng)新，因為什么？我們創(chuàng)新了半天，資本家早玩過，因此事實求是中國企業(yè)的最高經營原則，因為企業(yè)的規(guī)律掌握在資本家手里，資本家在企業(yè)是最實事求是，我們對待職業(yè)經理人這個問題也必須是這樣，我想這是作為我們共同的原則。
接下來在現(xiàn)代企業(yè)中，職業(yè)經理人是共同的，普通的和具有實踐意義的現(xiàn)象，那么引進職業(yè)經理人是早晚的事，這里面可能由于討論或者說一些思考是必要的，但是和規(guī)律接軌，和世界*企業(yè)接軌，那么我們看看，歐美企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度，里面一個重要的角色是職業(yè)經理人，正因為這一個變革，實際上造就了歐美企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度下大速的增長，因此在這里面沒有討論的價值，引進職業(yè)經理人是一個必然的趨勢，早引進早收益，晚引進晚收益，這是一個現(xiàn)實，中國的企業(yè)要走進去，要壯大，要做大，別人走的路我們早晚得路，因為走捷徑可能帶來一些成功，但是不能永遠成功。
引進職業(yè)經理人第二個目的就是提高中國企業(yè)的整體核心競爭力。
那么我們中國企業(yè)的整體核心競爭力不高，這是一個客觀現(xiàn)實，對于中國企業(yè)的一些普遍現(xiàn)象，這些歸納不一定對，我們在中國企業(yè)經營過程中，我想有這么幾個特點：重視經營，輕視管理，對賺錢中國企業(yè)達到癡迷的程度，但是對管理的程度遠遠不足。
第二重理念，輕制度，我們理念非常先進，和國外的理念沒有差別，非常接近，而且有些企業(yè)已經超越國外的企業(yè)理念，但是企業(yè)內部的制度，企業(yè)內部各種現(xiàn)代制度的建立還是很落后的；
第三重改革，輕改進，我們在改革有一種狂熱，企業(yè)是不是改革，但是在改進上很麻煩，企業(yè)轟轟烈烈的改革，但是改完以后，往往是原地徘徊，在企業(yè)要少點改革，多點改良，競爭對手不改革，我們轟轟烈烈改革是耽誤時間的，改革不能成為企業(yè)的永恒主題，企業(yè)家是不改革的，他們是變革，變革和改革不是一回事，針對我們的目標每一天的改進，這個改進累計起來，比改革還厲害，所以我講應該更多的是改良。
第四重效益，輕效率，這和第一個問題很有聯(lián)系，我們更多把精力放在效益上，但是產生一個很重要的對立現(xiàn)象，我們往往追求短期效益，但是我們的效益不能支撐效率，所以我們追求的效益，也是犧牲效率的方法。
再就是重結果，輕方法，在結果我們做了很多，但是在實際過程中我們對方法的引進太少太少，比如說舉一個最簡單的例子，在人力資源的評價體系上，國外有很多成熟的地方，比如說EVA，比如說標桿法，比如說平衡積分卡，這些方法已經非常成熟，而且在企業(yè)成為常用方法，但是在我們企業(yè)有多少引進先進的管理方法，比較少？原因在于我們過于看重結果，而缺少取得這些結果的方法；再就是重整體，輕細節(jié)，我們中國人的智慧足以把握整體，但是在細節(jié)上，管理是細節(jié)，管理不是轟轟烈烈，管理是平平淡淡，那么每一個細節(jié)的改變，都會帶來效率的提高，而效率的提高會支撐效益的發(fā)展，所以看一個企業(yè)的管理有沒有效，就是看細節(jié)，如果細節(jié)沒有做好，管理就不能做好。
另外就是中國不缺少把事做正確的優(yōu)秀的企業(yè)家，中國的企業(yè)家非常優(yōu)秀，中華民族也是一個善于經商的民族，所以在這一點上，我們中國企業(yè)有著非常大的優(yōu)勢，中國人的經營理念，我經?？次覀儺敶浝砣诉@本雜志，我看我們許多企業(yè)家的經營理念不比比爾蓋茨差，起碼站在一個層次上的。
但是中國缺少做正確的事和正確做事的職業(yè)經理人，我們后面管理、制度、改進、效率、方法和細節(jié)靠職業(yè)經理人做，前面靠企業(yè)家來做，靠所有者來做，那么這一塊要揚長避短，揚長就是我們的長在前面，我們的短在后面，我們管理水平第一很重要的，我們缺乏職業(yè)高手幫助我們解決這些問題，或者講我們的企業(yè)家沒有時間，沒有耐心，沒有精力坐下來做后面這些問題，既然我們做不了，道理很簡單，交給那些擅長做這些事的人做，我想這就是我們引進職業(yè)經理人的第二個理由。
第三個理由，我們引進職業(yè)經理人實際上就是要提升企業(yè)的經營效率和經營效益，中國企業(yè)剛才講了非常優(yōu)秀，我們看到許多成長型企業(yè)高速的發(fā)展，這是中國企業(yè)的未來，但是我們也會看到一個很重要的現(xiàn)實，我們中國企業(yè)在創(chuàng)新上，在技術上，在人才上，在企業(yè)家上，是非常優(yōu)秀的，但是有一個點，我們和國外企業(yè)沒法比，哪個企業(yè)也不敢理直氣壯的說我和國外可以抗衡的，什么指標？人均效率。
中國企業(yè)人均效率低是普遍的現(xiàn)象，在座的老總可以反思我們的人均效率是多少，跟國外比是很低的，華為98年人均效率，微軟是1，它是8.8，它和領先的企業(yè)還差2.5倍，華為還是比較高的，但是有哪家企業(yè)說我的人均效率達到國際領先水平？
所以提高人均效率是我們經營的關鍵，因為沒有效率的支撐，效益不能產生，而效率低的一個原因就是管理水平低下，正因為管理水平地下，所以造成人均效率低，因為效率既支撐效率，也支撐你的競爭能力。隨著時間的普遍化，隨著利潤水平的普遍化，隨著利潤水平的下降，隨著暴利時代的下滑，就是管理，管理出效益，經營出效益，所以我理解的經營管理就是高效率的提升效益，這就是經營管理的全面，而管理就是要解決效率問題，所以管理就是和低效率做斗爭。
管理是真正的核心競爭力，因為只有管理形成核心競爭力，能夠支撐我們的高效，從而支撐我們的高效益。所以我們可以看見一個現(xiàn)實，管理在中國企業(yè)相當長時期是一個短木板，企業(yè)講的是均衡，我們的核心競爭力，取決于最短的木板，管理已經成為中國企業(yè)相當長時間一個制約因素，一個瓶頸，這是第一點；
第二點就是中國成長企業(yè)要成為一個長期的可持續(xù)成長的一個企業(yè)，管理是一個關，管理是一大關，我們能否走過這一關，直接定我們成長企業(yè)未來的命運，因此從這一點講該到了強化中國企業(yè)內部管理時期了，因此誰來解決管理問題？所以我理解職業(yè)經理人更多不是解決經營問題，經營問題有董事會，有老板決策，我們賺誰的錢，我們如何賺錢，這些大政方針是經營問題，而內在問題是管理。
這些管理問題要由誰管理？是職業(yè)經理，這也是我們選拔職業(yè)經理第三個理由，通過職業(yè)經理人來解決我們企業(yè)管理的問題，提升我們的管理水平，強化我們的管理，然后來強化我們的人均效率，來形成我們的核心競爭力，我覺得這是我們聘請職業(yè)經理人的一個關鍵。
另外中國有很多家族企業(yè)，一說到職業(yè)經理人，和家族企業(yè)直接相關，那么我認為如果講我們聘請職業(yè)經理人的理由，第四個理由就是要突破家族企業(yè)這個硬硬的外殼，但是這一塊我沒好意思寫，不太敢寫，中國什么樣的企業(yè)聘請職業(yè)經理人，到了最關鍵、最緊要的時期，應該是家族企業(yè)，那么家族企業(yè)和一般性企業(yè)，可能更有自己的特殊性，那么在這就有一個問題，就是職業(yè)經理人來提升我們的管理，來改善我們法人治理結構，這可能也是一個關鍵。
我曾經寫過一篇文章，關于家族企業(yè)，題目叫做家族是家族，企業(yè)是企業(yè)，關鍵是所有權，家族并不壞，世界五百強的企業(yè)有97％都是家族企業(yè)，尤其日本企業(yè)更多，家族企業(yè)并不是一個貶義詞，但是家族企業(yè)要解決一所個有權的問題。
我曾經參加一個企業(yè)的咨詢，這是標準的家族企業(yè)，四大家族，我讓他畫一個聯(lián)絡圖，四個家族，一個家族控制市場，一個家族控制技術，一個家族控制企業(yè)，一個家族控制酒店，如果不撬開這個殼，就會成為企業(yè)成長的障礙，因此引進職業(yè)經理人就是解決企業(yè)的管理問題，所以我理解職業(yè)經理人是職業(yè)管理者，而不是一個什么都能干的經營者，主要是解決管理問題，因為現(xiàn)實，中國企業(yè)*的問題是管理問題。
那么從國內案例來看，中國職業(yè)經理人的聲稱機制是幾種：
第一種是行政任免式，尤其是國有企業(yè)，由上級主管任免，往往是由國資局或者以政府的形式任免。
第二內部更替式的自然交班；
第三空降兵式外部引進；
第四子承父業(yè)式家族繼承；
第五內外部替換式以外替內，就是在外部找職業(yè)經理人代替原有的。
我們不太好評價哪種方式好，各有各的道理，各有各的理由，到底哪種方式好說不清楚，但是現(xiàn)實有這么五種方式。
那么關于引進職業(yè)經理人，我想第一最重要也是最關鍵的，最近我也看過一些案例，引進職業(yè)經理人成功和失敗的案例，最后我認為引進職業(yè)經理人關鍵在于核心價值觀的認同，核心價值觀的認同在于企業(yè)的所有者和經營者對職業(yè)經理人的定位；
第二企業(yè)所有人和經營者與職業(yè)經理人在核心價值觀上達到了認同，這很關鍵，如果這方面不認同是很麻煩的，說白了就是同心同德，而不是同床異夢，這很關鍵的，在核心價值觀認同是引進職業(yè)經理人最關鍵也是最重要的步驟，如果沒有這個步驟，不管引進誰都可能出問題，我們看了許多職業(yè)經理人引進的失敗，往往是價值觀的沖突，很多表面上歸結為市場問題、待遇問題的沖突，實際上最后找根源，都在于核心價值觀的不一致。
為什么這么說？我想有這么幾個理由：
第一是道不同，不與謀；第二孔子講上下同欲者勝，兩個人在一個愿景，一個愿望才能上一條船上，所以職業(yè)經理人雖然是娶進家門的媳婦，但是一定要變成一家人，如果不變成一家人，企業(yè)戰(zhàn)略就是游離。
另外引進職業(yè)經理人過程比起賢來德更重要，因為許多企業(yè)吃了經理人道德風險的虧，那么道德風險有時候我們是不可改變的，我們有時候也沒法測評他的道德問題，但是我們在引進過程中，哪怕能力稍微差一些，也要重視他的德，德有時候比賢可能更重要。
相互的認同，我想首先對我們企業(yè)來講有一個關鍵認同，認同職業(yè)經理人的人力資本的價值，那么也就是說職業(yè)經理人是一種特殊的群體，這種特殊的群體，他本身就是稀有，你再承認他的價值，如果你做為一個員工引進來，作為一個打工者引起來，可能就是對他的價值不認同，而價值不認同往往就是造成企業(yè)領導人和職業(yè)經理人矛盾的直接導火索，我們說企業(yè)家往往是天賦，職業(yè)經理人往往也具有天賦的成分，不是任何人可以成為企業(yè)家，也不是任何人可以成為職業(yè)經理人，那么既然他是一種天賦，就要對他的天賦以充分的尊敬。
有一個案例，討論中國企業(yè)家怎么產生的，有的學生講中國企業(yè)家是學出來的，我說不可能，因為我也是學管理的，我學了那么多年，我還在教書，國內MBA、EMBA那么火，哪一個是企業(yè)家，我們搞MBA那么多年，一開始就寫上中國企業(yè)家的搖籃，搖了那么多年也沒有出一個企業(yè)家，我認為企業(yè)家更多是天賦；也有人說企業(yè)家是選出來的，哪選出來的；有人說企業(yè)家是干出來的，那么多的企業(yè)，為什么中國的企業(yè)家數(shù)量那么少？
所以問題的答案在問題中，中國的企業(yè)家是怎么產生的？企業(yè)家是生產出來的。怎么生產？一個偉大的母親和一個偉大的父親一次偶然的結合，這就是企業(yè)家，企業(yè)家更多的就是天賦，我相信后天的因素，接觸了那么多的企業(yè)家，我感覺企業(yè)家的天賦，他的人生閱歷，他大腦里的東西才是最關鍵的，雖然職業(yè)經理人和企業(yè)家不是一個檔次，但是職業(yè)經理人更多的也有天賦的成分，既然是天賦，就要為天賦付出代價，因為他是稀缺資源，所以對職業(yè)經理人價值的承認是關鍵。
那么你對他的承認在于你對他的回報，你找一個物美價廉，既什么都能干，又給那么低的薪水，不可能，認同是很關鍵的。再就是引進職業(yè)經理人更多的就是勞動契約。問題回到剛才，心理契約比勞動契約更重要，我們要關注心理學，什么是心理學，就是心心相印，自家人的表現(xiàn)，這可能更重要，要有心理的默契，大家在一起是做大一個事業(yè)，那么在這，實際上我覺得建立我們和職業(yè)經理人的心理學可能更重要，那么心理契約的建立靠什么？靠我們更多的溝通、認同，相互的溝通和相互的認同。
第二，我們要建立適合職業(yè)經理人生存的環(huán)境，我們要為職業(yè)經理人他在企業(yè)展開工作形成良好的環(huán)境，所以有時候，我說引進職業(yè)經理人是個兩難，引進職業(yè)經理人相當于引進保姆，你自己的兒女自己都管不好，找個保姆管自己的兒女，這不是開玩笑嗎。所以我們給職業(yè)經理人充分的授權比較關鍵，然后給職業(yè)經理人開辟良好的生存環(huán)境，作為所有者、經營者給職業(yè)經理人很多的權力很重要，你不能成為職業(yè)經理人堅強的厚矛，那是干不好的，而且職業(yè)經理人進入一個新的環(huán)境，環(huán)境不熟悉，企業(yè)環(huán)境有問題的情況下，很容易建立一些矛盾的漩渦，所以把職業(yè)經理人能夠送上馬，能夠送上一程還是很關鍵的。
我再說一點就是GE，GE強調的還是價值觀，GE對業(yè)績和價值觀之間的取舍，我們看得很明確，在第四象限，當管理者他的業(yè)績非常好的時候，但是價值觀差的時候，這時候要解聘，GE不要這樣的人，而我們對職業(yè)經理人，往往注重是他的業(yè)績，而不是價值觀，所以我想通過這個案例說明一下，當然我們能夠聘到超級職業(yè)經理人更好，但是作為先決條件，重德可能更重要一些。
另外我想講一個觀點就是我們引進職業(yè)經理人，引進重要，但是以制度來管理他更重要，引進職業(yè)經理人并不是說我們放任自流，我們不管他了，對于職業(yè)經理人也要管理，這是我們企業(yè)家，我們企業(yè)所有者和企業(yè)經營者的不可推卸的義務，我不是說責任，什么叫義務？義務就是你愿意干，不愿意干都必須干的事。比如說納稅是每個公民的義務，你不管喜歡拿還是不喜歡拿，都得拿，這就是義務，所以我們必須強調職業(yè)經理人的管理，引進來就要管理。
怎么管理？第一要建立職業(yè)經理人的經營業(yè)績評價體系，就有約束機制，我對你干的結果進行評價；
第二建立對職業(yè)經理人的經營業(yè)績激勵體系。我們企業(yè)現(xiàn)在有一個現(xiàn)象，過多強調激勵，而忽視了約束，沒有激勵的約束是很可怕的，我們要以評價為前提，進行有效的激勵，所以我的觀點是必須對職業(yè)經理人的激勵機制比職業(yè)經理人的經營業(yè)績評價機制更為重要，你希望他帶來一大堆機制他帶不來，你沒有評價約束機制，他說他的道理，你說你的理由，他說一大堆達不到的理由，你的理由是出了這么大的價錢的基礎上達不到，所以沒有約束的激勵是放任自流
我們看微軟是如何管理職業(yè)經理人的，微軟對職業(yè)經理人的管理就是鐵篦子制度，鐵篦子就是鐵梳子，以鐵篦子梳理，刮掉所有虛浮謬誤，招招無情，損皮到肉，鐵篦過處常常犧牲幾打經理的微軟仕途，正是因其嚴厲，每臨SCRUD，微軟經理無不兢兢業(yè)業(yè)盡心準備，得以超生無不以為幸事。這就是微軟的鐵篦子理論，我們是靠數(shù)字說話。
另外我們看IBM是如何機理郭士納的，IBM對郭士納激勵很大，但是有約束機制的，就是長期業(yè)績激勵計劃，激勵最高管理層為實現(xiàn)長遠財務目標而給予的激勵與獎勵，根據三年的業(yè)績，以累計的每股盈利和現(xiàn)金流量來衡量，滿三年達到約定條件，獎勵一半現(xiàn)金，剩下的轉為受限股，兩年后兌現(xiàn)。而且強制最高管理層擁有相當于一到四倍的年薪的股票，郭士納一到IBM，必須拿相當于年薪1到4倍的錢買股票，這就是激勵也是約束，所以怎么實現(xiàn)公司利益和個人利益緊密聯(lián)系是激勵職業(yè)經理人的關鍵，我們光光是激勵不行，讓職業(yè)經理人感覺忘乎所以，不斷要價，企業(yè)總有煩的時候，所以就分家了，所以我們強化激勵的時候，更要強化約束。
引進職業(yè)經理人的風險，我們有可引進的職業(yè)經理人嗎？這個問題就是風險，有，但是很少，我們職業(yè)經理人是稀缺資源；第二職業(yè)經理人不職業(yè)怎么辦？第三高薪的外部職業(yè)經理人與低薪的內部管理者的矛盾如何解決？這是現(xiàn)實的問題，給你土生土長的管理者很低的年薪，給那些外來的職業(yè)經理人很高的年薪，不公平，另外就是職業(yè)經理人的流失風險非常大，職業(yè)經理人天生的流動性我們如何防范。職業(yè)經理人道德風險如何防范，這也是一個很現(xiàn)實的問題，我先講到這，因為時間關系，還要進行討論，有一些相關問題，我們還可以直接溝通，謝謝大家！
我把我最后的觀點我打出來，我認為對職業(yè)經理人，對企業(yè)很難，成功不可復制，包括趙總，他在引進職業(yè)經理人出現(xiàn)的一些問題，包括他的一些挫折，實際上說明了許多企業(yè)是不可復制的，因此我認為跟著感覺走，跟秦總的觀點是類似的，人的自我判斷是很重要的，并不是到理念。第二場做企業(yè)很簡單，成長也是有規(guī)則的，就是托爾斯泰所所說的，幸福的家庭是幸福的，在這里企業(yè)要跟著規(guī)律走，不要把理論的問題放下去，所以我最后的觀點是成長是硬道理，活下去更是硬道理，只要能活下去都是有道理的。
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