在大多數企業(yè)，項目經理組織、協(xié)調項目成員，按計劃、流程，完成項目交付任務，項目工作就結束了，項目成員回歸各職能部門，再次投入新的項目工作，這樣周而復始。
對于項目管理工作質量的評價，也就是項目的績效管理的意識，比較薄弱，項目管理的質量要持續(xù)改進，就必須建立科學有效的項目績效管理和評價體系，項目總結是項目管理績效持續(xù)改進的基礎和前提，系統(tǒng)、客觀、有效的項目總結報告是項目管理最有價值、意義重大的交付成果。
1.1 項目總結的意義
是項目活動中組織與個人的知識與經驗的萃取、總結；
是企業(yè)知識管理的組織知識管理和個人知識管理中至關重要的一部分；
是組織過程資產中，濃縮的、高質的、寶貴的知識財富；
項目管理的偶然成功依賴優(yōu)秀的項目成員，必然成功依靠進取的企業(yè)文化，依靠高質量的組織過程資產，依靠無形的知識財富，依靠持續(xù)改進和優(yōu)化的項目管理的制度、流程、表單模板。
1.2 項目總結的原則
1.2.1 全員參與原則
所有項目團隊成員都要參加和輸出項目總結報告，項目總結是所有項目成員對項目全流程過程活動的知識財富的萃取提煉，不是項目經理一個人的總結，涉及產品經理的產品需求和業(yè)務決策管理、系統(tǒng)架構師的產品技術管理、項目經理的研發(fā)項目活動管理、其他跨職能部門代表的具體業(yè)務管理，甚至于，項目管理部門主管、公司管理層要從決策者的維度，輸出項目總結報告，也是有必要的。
1.2.2 全業(yè)務流程原則
項目總結報告是項目全業(yè)務流程活動的總結，每個職能代表，以價值導向，按照范圍、進度、質量、成本、項目預算等指標，從全業(yè)務流的角度，總結每個階段活動和決策評審活動的得與失，以及持續(xù)改進的建議。
1.2.3 批評和表揚兼顧原則
項目總結報告是各職能代表自我批評和表揚的總結，每個職能代表，從每個階段活動和決策評審活動，從本職能部門業(yè)務工作角度從發(fā)，復盤業(yè)務管理和技術管理的問題、事件，總結如何預防和持續(xù)改進本職能部門的項目工作，務必要體現到流程制度的改進、表單模板的優(yōu)化，如有遺留問題，必須落實到具體責任人和完成時間。
1.2.4 績效管理原則
項目經理要對項目成員的工作質量做出績效評價，項目經理依據全流程業(yè)務階段活動中，項目成員的工作表現（工作的范圍、質量、時間、成本）、關鍵問題、關鍵事件，對項目成員工作績效，做出綜合評價，必須要有具體事實依據佐證。有賴于項目經理日常管理活動要做好記錄的基本工作，項目管理軟件系統(tǒng)要有統(tǒng)計分析報表輸出等功能。
1.3 項目總結的流程
1.3.1 項目經理發(fā)起流程
項目經理依據各職能領域的項目工作進展，及時發(fā)起項目總結電子流程，避免項目成員陸續(xù)投入新項目工作后，沒有時間和精力做本項目總結工作；依據具體項目管理工作，可以在項目的每個里程碑階段活動后，發(fā)起項目階段總結電子流，及時進行里程碑階段小結；產品首單量產交付后，啟動項目總體工作總結，可以在里程碑階段小結的基礎上，系統(tǒng)全面的做項目總體工作總結，也許時過境遷，項目成員對項目過程中的問題和事件有了更加客觀、更具格局的認知。
1.3.2 各職能部門代表編寫總結報告
各職能部門代表針對從立項到交付，與本部門有關的關鍵問題和關鍵事件，按照要求進行總結報告編寫，然后在部門內部進行分享和評審，部門主管確認后，提交電子流，附上附件報告。
注意事項：在編寫報告過程中，必要時要與其他跨職能代表確認事實依據，以及必要的績效數據，針對工作問題，不可以避重就輕，務必開誠布公，只要認識到問題的改進，就可以在新的項目工作中預防問題的發(fā)生，就可以持續(xù)改進工作績效。
1.3.3 項目團隊評審總結報告
項目經理匯總各職能代表的總結報告，召開評審會議，組織HRBP、財務BP、流程與質量代表等項目成員對項目總結報告，進行評審：對于質量較差的總結報告，可以退回，重新優(yōu)化和提交；進行績效評價，對于工作沒做好，總結不到位的職能代表，必須進行通報批評，記入績效評價污點；對于工作有成績，總結模糊不清，敷衍了事的，要進行點名批評，影響績效評優(yōu)；項目總結報告的評審結果，納入項目績效考核。
1.3.4 HRBP實施績效管理
HRBP依據項目團隊評審總結報告，輸出項目績效管理報告，報請業(yè)務領導審批和實施。
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