為什么國內(nèi)企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略總是失敗，而段永平卻成功了呢？提到多品牌，馬上聯(lián)想到的就是寶潔，以洗發(fā)水為例，潘婷、飄柔、沙宣、海飛絲，在超市看到的這些品牌，其實都是寶潔的，那寶潔為什么能成功？核心的目的就是他在洗發(fā)水這個大品類中用不同品牌的，不同定位去跟消費者對話，從而占據(jù)了不同細分市場的用戶心智。比如飄柔占據(jù)的是柔順，海飛絲是去屑等等。同時品牌獨立運作，互相直接競爭，最終做到了品類規(guī)模，還成為了品類代名詞。
反觀國內(nèi)，品牌示范的例子比比皆是，原因幾乎都一樣，都是把多品牌戰(zhàn)略最終做成了渠道管理，就是讓不同的品牌去跑不同的渠道，多品牌也最終淪為了一個管理工具。資源統(tǒng)一分配，彼此不搶奪市場，結果反而分散了力量，品牌也無法占據(jù)品類。但是國內(nèi)也有成功的案例，那就是段永平的步步高、vivo和oppo手機分別主打音樂和拍照，占據(jù)了不同的細分市場，真刀真*去廝殺，反而形成了品類規(guī)模，跟寶潔如出一轍。所以真正的多品牌戰(zhàn)略核心，就是要用不同的定位去占據(jù)品類中各個細分市場的用戶心智，充分互動，并且直接競爭成為品類中的航母。
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