對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，有時(shí)間最關(guān)鍵的不是親自做了什么，而是如何讓工作可以獲得*結(jié)果。
這就是戴維•布魯克斯在《紐約時(shí)報(bào)》最近的一篇專欄文章里，認(rèn)為奧巴馬總統(tǒng)不是稱職領(lǐng)導(dǎo)者的原因。在提高債務(wù)上限的談判中，他沒有展示出自己的能力。
布魯克斯將奧巴馬與新澤西州州長(zhǎng)克里斯•克里斯蒂進(jìn)行了比較。為了平衡州財(cái)政預(yù)算，克里斯蒂將三十個(gè)市政府召集到一起，就立法舉措進(jìn)行探討。由于平衡預(yù)算需要大幅度削減選民支持的各項(xiàng)社會(huì)服務(wù)，因此，在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)了此起彼伏的反對(duì)之聲，但克里斯蒂并沒有回避反對(duì)者提出的意見。
布魯克斯認(rèn)為克里斯蒂就屬于一位“有能力肯擔(dān)當(dāng)”的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)間，會(huì)親臨第一線直接進(jìn)行處理。而相比之下，奧巴馬就屬于內(nèi)涵型的領(lǐng)導(dǎo)者，在處理跨黨派的重大問題時(shí)，喜歡隱藏在幕后發(fā)揮潛在能力。
真相就是，每種風(fēng)格都可以發(fā)揮作用；如何找出合適的風(fēng)格并有效執(zhí)行才是問題的關(guān)鍵。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，承擔(dān)的角色是由背景、現(xiàn)實(shí)和后果三項(xiàng)因素共同決定的。按照組織理論學(xué)家以及作家保羅•赫塞博士的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)風(fēng)格進(jìn)行靈活調(diào)整和應(yīng)用。只有在考慮到背景、現(xiàn)實(shí)和后果等方面的因素后，領(lǐng)導(dǎo)者才能確認(rèn)應(yīng)該采用什么樣的風(fēng)格。
需要遵循的幾項(xiàng)指導(dǎo)原則：
1、對(duì)背景情況進(jìn)行確認(rèn)。管理者需要了解背后的故事，在這里，它指的是到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)之前發(fā)生的情況。有時(shí)間，這需要詢問大量問題并進(jìn)行深入分析。對(duì)于資深領(lǐng)導(dǎo)者來說，掌握背景情況就是必備技能。他們工作靠得就是這種方式。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，了解現(xiàn)實(shí)和背景雙方面的信息是順利開展下一步工作的基礎(chǔ)。
2、依據(jù)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)情況決定參與程度。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，處理危機(jī)就需要進(jìn)行大刀闊斧的行動(dòng)。舉例來說，如果新營(yíng)銷方案無法獲得足夠支持的話，首席營(yíng)銷官應(yīng)該知道如何處理后續(xù)而來的問題。如果多起營(yíng)銷活動(dòng)均已失敗告終。首席執(zhí)行官就需要迅速找到解決方案。他或者她應(yīng)該立即接管相關(guān)工作，并及時(shí)找到一名新的高級(jí)營(yíng)銷主管來負(fù)責(zé)。
3、考慮到自身行動(dòng)會(huì)帶來的后果。艾薩克•牛頓勛爵對(duì)此表示歉意，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，所有工作并不存在大小相等方向相反的回應(yīng)。很多時(shí)間，首席執(zhí)行官作出的決定會(huì)影響到公司整體發(fā)展；而一線經(jīng)理的指令則不會(huì)引起多大的波瀾。首席執(zhí)行官?zèng)Q策過多的話，不僅僅會(huì)出現(xiàn)工作量過大導(dǎo)致問題不斷的情況，而且也會(huì)妨礙其它高層領(lǐng)導(dǎo)來開展工作。
一些其他意見：
對(duì)于危機(jī)控制或者處理來說，領(lǐng)導(dǎo)者親自動(dòng)手屬于*方式。
在管理權(quán)交接或者重大調(diào)整時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該親臨一線。
在有充足的時(shí)間和機(jī)會(huì)培養(yǎng)年輕領(lǐng)導(dǎo)者，并且這樣做的風(fēng)險(xiǎn)非常低時(shí)，致力于建立共識(shí)是最有效的選擇。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，采用何種風(fēng)格以及知道何時(shí)如何進(jìn)行干預(yù)取決于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。新上任的高管經(jīng)常會(huì)渴望在任期內(nèi)迅速獲得成功，這往往就會(huì)導(dǎo)致頻頻發(fā)布大量決定的問題。而對(duì)于公司來說，由于沒有做好前期準(zhǔn)備，或者對(duì)背景和現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤而導(dǎo)致破產(chǎn)的案例簡(jiǎn)直太普遍了。
不過，從好的方面來看，精明的領(lǐng)導(dǎo)者很快就可以了解到實(shí)際的情況，并意識(shí)到必須將速度降下來，否則就很有可能出現(xiàn)自己被其它人代替的后果。與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也都明白，開展重大項(xiàng)目的時(shí)間必須展示出自己的決心和重視程度。
根據(jù)工作的輕重緩急程度進(jìn)行對(duì)應(yīng)處理，并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，需要針對(duì)背景、現(xiàn)實(shí)和后果等方面進(jìn)行慎重分析，才能作出正確的選擇。
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