在理解知識管理之前，我個人覺得首先要理解什么是管理，管理就是對行為的干預，這種干預有事前干預和事后干預，事前干預是為了推動或者約束將要發(fā)生或者可能發(fā)生的行為，而事后干預是在一種行為發(fā)生之后進行反饋性處理，以使同樣的行為在未來的時間內得到強化或者弱化。
那么，所謂的知識管理，就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享而進行必要的干預的過程。也就是充分利用集體的智慧提高企業(yè)在新的市場競爭環(huán)境下的應變和創(chuàng)新能力。 知識管理應該包括4個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內部環(huán)境；把知識作為資產來管理。其實這四個方面的內容，歸根結底只有一個核心，就是如何使存在于企業(yè)內部的，零散的，儲存于員工頭腦中的隱性知識變成顯性知識，并且進行很好的保存，以在企業(yè)內部進行充分的交流共享，達到整體提升。那么，知識管理的核心目標是使知識得到共享交流，在此之前先要創(chuàng)造知識知識由隱性變?yōu)轱@性。 不管是知識由隱性轉化成顯性，或者知識的交流共享，都必須由人的行為過程來實現(xiàn)，那么如何使一種行為產生，并使這種行為產生管理者所期望的效果呢？這就是一個如何使知識擁有者產生分享知識的動機的問題了。按照行為學對動機的定義來看，動機就是引導人們作出行為的過程，它包含兩個要素，一個是動機的強度或拉力
另一個是動機的方向或目標。我們可以舉一個例子來理解這個定義，比如用蘿卜來吸引驢產生往前走的行為，動機就是使驢往前走，那么對驢來說，它的動機的目標就是吃到蘿卜，而動機的強度或者拉力就是蘿卜對驢的吸引力。要實現(xiàn)這個動機的關鍵不在于動機的目標本身，即吃到蘿卜，而在于動機的強度或拉力有多大，對驢來說就是蘿卜對它的吸引力有多大所以在知識管理中，要實現(xiàn)企業(yè)內部知識由隱性變成顯性并且交流與共享這個目標（蘿卜）的關鍵不在于目標本身的確立，而在于如何獲得足夠的拉力促使隱性知識轉變成顯性知識，如何使知識擁有者愿意進行交流共享。 要解決這兩個問題的關鍵在于兩個方面
一個方面是領導對推進這個行為的決心有多大。說到?jīng)Q定，可能很多人很聯(lián)想到的是，領導對此項工作的重視程度表態(tài)，在員工大會，管理骨干會議等場合的表決心就完事了。其實不然，這里所說的決定，不僅僅是在言語上的表態(tài)，更重要的是在行動上將要采取的具體決策動作，比如，領導層愿意為此項工作的開展投入多少的費用，投入多少的人力和物力，所投入的費用，人力和物力是否足夠產生推動兩個轉變（隱性知識轉變?yōu)轱@性知識和知識的獨占轉變?yōu)榻涣鞴蚕恚┑睦Α?/span>
如果拉力不夠，卻想兩個轉變得以實現(xiàn)是不現(xiàn)實的。 另一個方面就是制度保障上是否創(chuàng)造了方便于兩個轉變得以順利實現(xiàn)的條件?；氐接锰}卜引導驢前行的例子中去，我們就要保證讓驢覺得這個懸掛在它前方的蘿卜是非常好吃的，至少是吃到肚子里面是沒有傷害，如果驢認為這個蘿卜是不好吃，甚至有可能是吃了之后要鬧肚子的，那么蘿卜對驢來講，就沒有任何的拉力。同樣的道理，企業(yè)內部的知識擁有者認為把自己好不容易積累起來的知識（隱性知識）轉變成顯性知識并且與人交流共享的過程中，他出于對自身利益的關切，就會考慮這兩個轉變對自己切身利益的利弊進行衡量，如果他認為這兩個轉變對自身的利益是利大于弊的，就會愿意參與轉變，反之就會想辦法避開轉變，隨然會在某種壓力之下做出了一定程度的轉變，那也是不全面的
甚至是失真的。所以，管理者應該充分考慮知識擁有者在轉變中的利益考量，制定相應的制度予以保障，不僅要保障知識擁有者的利益，而且要激勵知識接受者的積極性，如果沒有這中制度保障，就會出現(xiàn)知識提供者和接受者都沒有積極性的情況。 知識管理是個好東西，不僅能促進企業(yè)內部員工整體能力的提升，防止因為人員的流動而出現(xiàn)重大知識損失給企業(yè)造成的不利影響，短時間內提高新入職員工的工作能力，從而提升企業(yè)內部獨門秘笈的積累，提升企業(yè)核心競爭力。但是，要實現(xiàn)知識管理的良性循環(huán)也不是一兩次培訓，幾個會議和口號加標語就能實現(xiàn)，這需要企業(yè)為此投入真金白銀，并制定配套的保障制度，否則就真的只能停留在一兩次培訓，幾個會議和考號加標語之上了，畢竟這已經(jīng)是市場經(jīng)濟社會了。
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