現(xiàn)實中，大多數(shù)的企業(yè)都在妄圖通過強化培訓、優(yōu)化流程、提升管理與完善管理技術等等辦法去提升營銷執(zhí)行力，甚少有人想過如何通過打造、糾偏及優(yōu)化執(zhí)行型機制，去實現(xiàn)營銷執(zhí)行力的提升。
事實上，執(zhí)行型機制就如樹之根莖，倘若根莖的吸收和給養(yǎng)能力不行，縱使外部營養(yǎng)再好，都是長不成執(zhí)行力這顆參天大樹的；執(zhí)行型機制就如大廈之地基，沒有這地基或這地基不穩(wěn)，再好再多的磚瓦，都是筑不成執(zhí)行力這座大廈的。
可是，什么是執(zhí)行型機制呢？它指的是圍繞高效營銷執(zhí)行力得以實現(xiàn)，促成組織及其個人由消極執(zhí)行到積極執(zhí)行、由被動執(zhí)行到主動執(zhí)行的機制，它由信任機制、授權機制、溝通機制、薪酬績效機制等一系列的內涵構成。
本文即將展開探討的是如何在組織內部建立信任機制，以信任力推動執(zhí)行力提升。
維護規(guī)則鞏固組織信任力
在聯(lián)縱智達營銷執(zhí)行力研究中心跟蹤服務過的數(shù)百家企業(yè)中，至少有60%的企業(yè)存在著營銷團隊對企業(yè)信任不足的問題。正是因為這個原因，才造成了市場一線的封疆大吏及其團隊，畏首畏尾不敢放手去干，拖拉折扣不愿盡力去做。是故，執(zhí)行力也因此難從談起。比如下面講到的張奎就是這么一例。
張奎是一家藥企企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，他近日向李政權大倒苦水。
“公司給我們每人辦了一張信用卡，要求每個人請客戶、請招標辦的人吃飯，都必須刷卡，可現(xiàn)實的問題是能刷卡的地方消費高，去一次超標一次，價格合適的地方許多餐廳又不能刷卡，不刷卡公司就不報賬，搞得我們現(xiàn)在就怕請人吃放”。張奎狠抽了兩口煙，皺起的眉頭在煙霧飄渺中愈發(fā)顯得愁困。
“公司這不是明擺著不信任我們嗎？弄得我們請客都不敢，能做好后面的招標嗎？”他帶著的幾個同事齊聲應和著“是”。
“公司不信任我們，我們也很難信任公司。去年年終大會的時候，說好完成了多少任務給多少獎金，這半年剛過，看見今年增長得快，前幾天就發(fā)通知下來，說基準任務上調20%……”
類似張奎這般的事例我們碰到過很多。這些封疆大吏們之所以對企業(yè)缺乏信任，通常都和企業(yè)規(guī)則不穩(wěn)定、不平衡有關系。
一、企業(yè)規(guī)則三天兩頭的變缺乏穩(wěn)定性。
“計劃沒有變化快”，常被許多企業(yè)的管理者拿來當著自己改弦易轍的理由，甚至許多人都認為這是企業(yè)及其管理者自我調整與修正的必然途徑。但問題是，你的執(zhí)行團隊剛剛向西跑出了50米，現(xiàn)在你卻說“兄弟們，咱們之前跑偏了，讓我們向東”；執(zhí)行團隊剛向東跑出了50米，你又發(fā)現(xiàn)方向偏了，于是再度改變規(guī)則“兄弟們，向南跑”。如此這般一來二去的折騰，團隊的執(zhí)行力就難免出問題了：其一是大家不敢跑快了，因為折回來麻煩；其二大家不敢用力跑；其三是前面的折騰已經(jīng)用了太多的力氣，沒有勁跑了。
和這個問題有類似破壞效應的是政出多門、令出多人。不同管理者對重要及關鍵點的把握與認識是存在差異的，無論是管理者的變動，還是管理者之間在溝通協(xié)調上沒有達成一致認識，他們都可能對執(zhí)行團隊說出聽起來完全是兩回事的指令。
二、企業(yè)規(guī)則的變化只利于企業(yè)和管理者，而不利于執(zhí)行者。
前面的案例中我們提到過企業(yè)給營銷團隊辦信用卡。這其實不是個案現(xiàn)象。部分企業(yè)的管理層當初主張辦信用卡，出發(fā)點完全是出于企業(yè)或自己事業(yè)部、分公司的管理需要。如辦了信用卡，就不用擔心個別員工借款“跑路”了；就不會占用企業(yè)流動資金，從而把資金壓力轉給銀行了。也就是說，他們在制訂與信用卡及費用使用相關規(guī)則的時候，很少從營銷團隊的角度去設身處地的想：信用卡會推高消費的場所，在同樣費用比例的情況下，團隊成員們能做好平常的公關和客情事務嗎？加入我們的主要市場在二三級市場或者是三四級市場，錢包里面裝張卡的營銷團隊能找到合適的消費場所嗎？
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