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很多工廠企業(yè)都會有這樣的疑惑：為何我們的生產(chǎn)效率始終提不上去，制造成本始終降不下來呢？面對這個問題，我們可以應(yīng)用價值流管理，通過價值流圖分析企業(yè)生產(chǎn)流程，這意味著要從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨的過程，意味著將改變整體，而不僅僅是優(yōu)化某個部分。
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價值流圖分析可以是針對企業(yè)的活動進(jìn)行分析和改善，也可以從供應(yīng)商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流圖之用，使用者只要經(jīng)常運用，就能輕易掌握。
價值流圖分析法一般先對運作過程的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，即所謂“當(dāng)前狀態(tài)圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節(jié)拍Takt，因為Takt決定了生產(chǎn)各個工序的節(jié)拍。生產(chǎn)節(jié)拍不能滿足Takt的要求，就有可能導(dǎo)致過量生產(chǎn)或停頓、生產(chǎn)不足或延遲，這些都是浪費。延遲發(fā)貨還會導(dǎo)致顧客的不滿意，造成進(jìn)一步的信譽損失。然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。
分析每個工序的增值和非增值活動，包括準(zhǔn)備、加工、換型、庫存、物料轉(zhuǎn)移方法、質(zhì)量狀況、停機(jī)次數(shù)、班次、人數(shù)等等，記錄對應(yīng)的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應(yīng)商、生產(chǎn)物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產(chǎn)計劃是如何下達(dá)的。
最后，有了上面的資料，就可以計算出整個運作過程的生產(chǎn)周期（TotalProductCycleTime）以及相應(yīng)的增值時間。通常，人們會發(fā)現(xiàn)改善之前增值時間只占Tpct的很小比例，遠(yuǎn)不足5%。
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有了“當(dāng)前狀態(tài)圖”，管理人員一般都能比較容易地判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標(biāo)。“未來狀態(tài)圖”是以精益思想為指導(dǎo)，按照企業(yè)的實際情況，為未來的運作模式指明方向，設(shè)計新的精益流程。
所謂“未來狀態(tài)”，也僅僅是基于當(dāng)前的技術(shù)和認(rèn)知水平，在一定時間內(nèi)可以達(dá)到的較為理想的目標(biāo)。隨著人們技術(shù)和認(rèn)知水平的提高，原來的目標(biāo)又變得不理想了，人們又進(jìn)入了一個更高層次的改善循環(huán)。如此往復(fù)，正是精益思想中“與完美競爭，永無止境”的精髓所在。
工廠企業(yè)在使用價值流圖分析的時候一定要避免以下這些價值流圖析應(yīng)用的常見錯誤：
1、選錯跟蹤對象
大家很清楚在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產(chǎn)品或者服務(wù)。假設(shè)自己是流程中流動的一件產(chǎn)品，觀察在形狀、功能、包裝會發(fā)生什么改變。在一般的制造業(yè)流程中，作為實物形態(tài)的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現(xiàn)錯誤。但在服務(wù)業(yè)或者行政辦公室的環(huán)境下，有時候就會犯錯誤。因為在服務(wù)業(yè)環(huán)境中，在某些環(huán)節(jié)的人會離開或轉(zhuǎn)移工作，“產(chǎn)品”實際上已經(jīng)發(fā)生了改變或轉(zhuǎn)移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。
2、紙上談兵
指的是在沒有實際生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的情況下去做價值流圖析。有時候某些產(chǎn)品并非經(jīng)常生產(chǎn)，或者碰巧最近一段時間沒有生產(chǎn)，或者生產(chǎn)周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現(xiàn)有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標(biāo)準(zhǔn)（例如生產(chǎn)部或IE部門提供的數(shù)據(jù)）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”！
3、道聽途說
這一點跟第二點有點類似，指的是待在辦公室里而沒有深入到現(xiàn)場觀察就完成了價值流圖析。輔導(dǎo)過許多企業(yè)干部，他們一般處于企業(yè)中層管理位置，發(fā)現(xiàn)他們在很多時候都不太愿意深入實踐。在普遍使用計算機(jī)的今天，很多數(shù)據(jù)都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調(diào)用電腦里的數(shù)據(jù)（如庫存量）。還有一種情況是喜歡聽別人提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)（例如叫下屬去查找數(shù)據(jù)，然后回來匯報），但這些數(shù)據(jù)本身未經(jīng)確認(rèn)，具有很大的差異性。從技術(shù)的角度而言，有些數(shù)據(jù)的確是可以從文件或電腦儲存的數(shù)據(jù)中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。
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4、重復(fù)計算時間
在準(zhǔn)備把觀察所得填進(jìn)數(shù)據(jù)框(information box) 時候，請務(wù)必要考慮清楚什么是流程步驟，什么應(yīng)該放進(jìn)數(shù)據(jù)框，什么不應(yīng)該。例如發(fā)生的換型時間 (Changeover time)，大家都知道要放進(jìn)數(shù)據(jù)框，因為書上都是這樣講的。但仍然有人不明白為什么不單獨列出來，在前置時間 (Lead time)上有個單獨的記錄。
5、忽略共享資源
在很多情況下，流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持 / 服務(wù)超過一個產(chǎn)品族的資源，有可能是人，有可能是整條組裝生產(chǎn)線，也有可能某臺機(jī)器。當(dāng)你面對數(shù)百種產(chǎn)品許多的產(chǎn)品族時，則有可能會發(fā)生錯誤，漏掉或忽略掉一些產(chǎn)品族了。所以一定要留意是不是共享資源。請記住正確識別共享資源，否則會導(dǎo)致一些重要的計算錯誤，如節(jié)拍時間和周期時間都會算錯。
6、產(chǎn)品族 (系列) 混淆不清。
在批閱企業(yè)遞交的價值流圖時，有時候會發(fā)現(xiàn)主價值流圖上有很多小的價值流進(jìn)進(jìn)出出，看起來非常的復(fù)雜，增加了分析的難度。這種問題的發(fā)生主要在于開始圖析之前的產(chǎn)品族分析沒有做好。一般認(rèn)為研究對象的流程處理工序達(dá)到80%以上相同的就可以判為同一個產(chǎn)品族。在分析過程中，如果沒有很好的識別流程中的共享資源，也沒有很好的跟蹤適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或人的流向通常都會導(dǎo)致價值流圖非常復(fù)雜，不能反映產(chǎn)品族的真正情況，甚至?xí)阱e誤的路徑上越走越遠(yuǎn)。
很多工廠企業(yè)在推行精益生產(chǎn)管理失敗的原因是沒有明確規(guī)劃精益之路，甚至于沒理解精益價值流的特征，因此在進(jìn)行“點改善”的時候造成浪費，卻沒有達(dá)到“系統(tǒng)改善”的效果。所以，工廠企業(yè)在進(jìn)行精益價值流的推行工作時必須了解自身企業(yè)的特點，做到有的放矢，才能將精益生產(chǎn)管理落實下去。
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以上就是今天和大家分享的內(nèi)容，大家對工廠企業(yè)進(jìn)行價值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？歡迎大家在下方留言，我們一起聊聊。另外，如果覺得此文讓你小有收獲，別忘了轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈哦~
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