有著“中國鞋王”之譽的百麗，這兩年壞消息不斷。除了9月初，Belle品牌完全撤出香港市場的新聞外，今年上半年連續(xù)兩個季度，百麗的鞋類同店銷售持續(xù)同比下降7.8%、7.9%，加上剛剛經歷了2014年大面積關店潮，2013年與中國動向分手揮別Kappa?？磥韽?/span>2012年新店增速下降的夢魘開始，百麗在短時間內似乎還很難醒來。
百麗是誰
稍稍有些消費能力的消費者，或多或少都聽說過“百麗”這個名字。這家以鞋類與運動服飾為大類板塊的業(yè)界龍頭，2014全年自有和代理品牌合計營收超過400億元。與集團公司同名的子品牌Belle（百麗），以及Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）等下轄自有品牌，更是長期盤踞女鞋品牌的前十名。男鞋自有品牌則有通過收購方式納入旗下的Senda（森達）、SKAP等為代表。根據市場變化，期間還不斷推出過若干子品牌，高端的如Bevivo、中低端的如︰15MINS，包括專供的網絡品牌Innet（茵奈兒）。目前，旗下主推的自有品牌達到10個以上，年度營收占比超過51%。多品牌發(fā)展可以看作百麗集團最基本的品牌戰(zhàn)略之一。
代理國際知名的鞋類和服飾品牌，也是百麗集團創(chuàng)收的另一個重要途徑。休閑鞋類的Bata（拔佳）、Clarks（其樂）等享譽國際的知名鞋品，均是百麗助其在中國攻城拔寨，包括Hush Puppies、Mephisto、Merrell及Caterpillar等諸多品牌在內，雖然代理鞋類整體營收僅有20多億，但對提升百麗集團與各大賣場的談判籌碼貢獻良多。
除此之外，近些年在國內風生水起的Nike（耐克）、Adidas（阿迪達斯）、Puma（彪馬），百麗也是*的幕后推手，算上前幾年分手的Kappa（卡帕）、FILA（斐樂）的話，百麗對中國運動、服飾產品的推動和發(fā)展也算是功不可沒。2014年，運動、服飾類的營收達到170億元左右，整體銷售利潤率的增長，也主要得益于該大類產品銷售利潤的提升和同店銷售的快速增長。
百麗軌跡
公允地說，以目前整體低迷的經濟環(huán)境，百麗國際的年報依然是可圈可點。相對于主要競爭對手達芙妮，同樣是在港股上市，百麗的相對市場份額，即使是在比較痛苦的2013年，依然是持續(xù)走高。只是將這幾年的年報成績，放到一個足夠長的時間里進行考量，百麗國際面臨的內憂外患，就如實體經濟發(fā)展的教科書，具有足夠的標桿性和代表性。
受益于1992年鄧小平南巡講話的政策紅利，從產品入手站穩(wěn)腳跟，依托網點和渠道的快速拓展，贏得了市場口碑，今天的很多一線企業(yè)大部分沿此軌跡發(fā)展。在廣告投放上，與昔日倒下的秦池、三株、巨人等品牌不同的是，他們的電視廣告、尤其是央視廣告集中投放，基本是在渠道成型后的21世紀初。正是在既有渠道商的認知，又有消費者口碑的前提下，央視廣告的背書作用得到了極大釋放。
被驗證過的處于市場平均水平之上的產品，龐大而有序的渠道組織，有意識的、規(guī)范化的品牌導入，我們今天看到的行業(yè)標桿們，在2010年前基本完成了以上三個階段的積累。當然，這也是央視能夠一個廣告，成就一個行業(yè)標桿最根本的市場基礎。
如果成長軌跡相同，百麗今天的增長困境，也必然是很多其他行業(yè)標桿的困境。當企業(yè)最看重的網點、銷售額出現增長瓶頸的時候，單店產出下降、銷售利潤率停滯不前如期而至，所謂的經濟環(huán)境的低迷和電子商務的沖擊，只是提前了增長極限到來的時間。而百麗之所以成為熱議的焦點，實在是因為企業(yè)體量較大而行業(yè)集中度又偏低，隔岸觀火者有之，煽風點火的人也不在少數。以百麗集團為模本，自然就成為討論標桿企業(yè)增長極限的極佳案例。
增長之惑
1972年，系統思考者德內拉·梅多斯等人合著出版了一本《增長的極限》，從理論到實踐探討了人類社會可持續(xù)發(fā)展的問題，并從極限的角度闡述了通過增加投入來增加產出的做法，存在著理論上的悖論。
某種程度上，以百麗為代表的國內標桿性企業(yè)的開疆拓土，尤其是在成長初期和快速發(fā)展期，用空間換時間、用速度解決問題的做法，符合叢林生態(tài)的原始法則，投入與產出之間也存在著比較強的正相關性。在微觀經濟學中，有一個規(guī)模效應的定律，大意是指隨著產量的增加，每增加一單位收入所需要投入的成本會越來越小，即邊際成本遞減效應。這既是傳統線下企業(yè)擴產增量的理論依據，也是現在線上企業(yè)實現平臺效應的現實根源。
一、門店數量的增長與單店產出下降之間的沖突
百麗2007年香港上市之前，2006年營業(yè)收入大約62.39億元，上市當年幾近翻番，達到了116億元。隨后幾年，便進入了百麗集團網點快速擴張的第二個高峰期。在2013年前，每年新增網點超過2000家，而這個數據，可能是很多中小型鞋企，一輩子拓展網點的夢想數量。另一方面，隨著網點數量的拓展，營業(yè)收入也水漲船高，每年以增加4、50個億元的速度向上飆升，即使在2013年，營收增量也有34個億。直到我們回看單店日均產出的數據，才發(fā)現百麗集團高速增長的日子，正是日均單店產出下降的日子，（備注：日均單店產出從2009年的5526元，一直滑落到2012年的5083元，數據來源：估股網）。2013年，百麗集團主動降低了開店數量至1000家左右，同時由于合并Big Step的報表增加了整體營收，導致了理論上單店日均收入的增加，但并沒有從根本上改變實體門店單店產出下降的現實。
網點數量增加，單店產出下降似乎是一個常識性問題。但稍有銷售經驗的人知道，網點數量和單店產出并不是一直呈現一個負相關的關系。在市場發(fā)展初期，尤其是市場非飽和期，網點數量的增加有利于單店產出的增加，也就是我們常說的網點發(fā)展速度低于消費需求增長速度，而一旦網點的增速高于消費需求的增速，也就是我常提到的“模式節(jié)點”（見模式節(jié)點示意圖）之后，單店產出就開始呈現下降趨勢。而在這個網點與需求交叉的“模式節(jié)點”上，就是企業(yè)營銷策略的轉換節(jié)點，前一步是地獄，退一步是天堂。
二、銷售總額的增長與銷售凈利率下降之間的沖突
行業(yè)的標桿企業(yè)，在江湖上揚名立萬靠的是銷售總額的大小，而追求銷售總額的持續(xù)增長也是眾多企業(yè)無法拒絕的癔癥。從邏輯上理解，在市場環(huán)境不發(fā)生本質性變化的時候，銷售總額的增長，必然會伴隨著銷售利潤的增長。按照規(guī)模效應去理解，邊際成本遞減，投入產出與銷售利潤率呈同比例增長，或者至少要保持在相對比較穩(wěn)定的區(qū)間。但現實的情況是，企業(yè)凈利率隨著主流渠道模式的瓶頸而出現轉折，大部分企業(yè)的銷售凈利率在經過主流渠道發(fā)展的紅利后，都會出現不同程度的遞減狀態(tài)，某些企業(yè)甚至是直線下降的趨勢。標桿企業(yè)的增長之痛，也在于銷售總額增長與銷售凈利率下降之間的平衡。
百麗，作為鞋企的標桿，自然也無法擺脫銷售凈利率下降之痛。企業(yè)銷售凈利率從正式上市2008年的12.8%，享受了網點增長的渠道紅利之后，達到了2011年的14.7%。僅憑網點增長帶來銷售凈利增長的模式走到終點。接下來的2012年、2013年，銷售凈利率分別下滑至13.2%、12.4%。即使2014年的銷售凈利率反彈至15.5%，主要也受益于代理類的運動、服飾產品的凈利增加和同店增長，而非傳統鞋類產品的凈利反彈。換句話說，也就是百麗集團在享受Nike、Adidas等運動品牌巨頭渠道增量的紅利，而一旦這種增量的紅利走到盡頭，銷售凈利率的下降也只是時間問題。
按1比例投入，得到1比例產出來看，銷售凈利率的下降有時候是無法理解的，尤其是在規(guī)模效應達到一定階段的時候，邊際成本下降會加劇這種認知。但事實上，銷售規(guī)模的放大，組織效率很難享受邊際紅利，尤其是百麗這種門店直營的渠道模式，銷售費用的黑洞主要發(fā)生在日常維護費用，而不是拓展費用上。因為拓展費用是一次性的，而維護費用則需要考驗組織智慧。這是銷售凈利率下降的原因之一；
企業(yè)要擴大銷售規(guī)模，所面臨的競爭對手就必然跨區(qū)域、跨品類、跨體量，這樣就無法避免各色價格殺手的引誘和挑釁，殺敵一千，自損八百的事兒就會層出不窮。這是銷售凈利率下降的原因之二；
任何有條件的企業(yè)，多渠道發(fā)展都是不二選擇，以電商為代表的新興渠道不僅在價格折扣上會損失大量的利潤，投入期的渠道增長紅利要分攤原有組織的效率成本，而待到磨合成功后，新渠道增量紅利又開始消失，這也是很多標桿企業(yè)只看到銷售總量增長，但很難看到銷售凈利率上升的原因之三。
第三條出路
如果說，追求網點數量的增長和銷售總額的放大，是很多標桿性企業(yè)成長之路必然會遇到的兩個門檻，作為希望基業(yè)長青的企業(yè)家們，還能找到哪些增長機會，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力和引擎呢？
從外企發(fā)展的經驗來看，持續(xù)增長的動力之一，是來源于不斷擴充市場的疆域，而非在現有市場內涸澤而漁。比較典型的做法就是拓展國際市場，這對企業(yè)的品牌、產品、定價、渠道是一場綜合性考試。
對于國內大多數企業(yè)、甚至標桿企業(yè)，品牌的影響力主要集中在國內，這是中國企業(yè)走出國門最困難的一步，而國外名企、包括奢侈品企業(yè)在這方面有著駕輕就熟的經驗，這在一定程度上緩解了網點增長極限的迫切程度；有了品牌的依托，定價的歧視性策略水到渠成，一輛路虎在英國只賣3、40萬人民幣，在中國就可以賣到180萬人民幣，一條levi’s的牛仔褲在*只賣1、200人民幣，在中國就可以賣到7、800人民幣，這也是外企提高銷售利潤率的常用方法。更為重要的是，很多外企業(yè)在制定年度銷售增長率上，一定會和當地年度的CPI、GDP等指標相結合，較低速度的持續(xù)增長成為外企的*。在形勢一片大好的前提下，外企主動調低銷售增長率的行為是很多國內企業(yè)內無法理解的行為。
當然，很多企業(yè)不選國際化之路，除了品牌影響力的因素外，僅有的國內平均水平之上的產品制造經驗，也會成為應對國際市場的能力障礙。
如果國際化之路行不通，視線還是得回到國內。在渠道挖潛的常規(guī)梳理方法上，分渠道、分市場、分終端是方法之一。百麗集團在以優(yōu)購網為平臺的電子商務渠道，是分渠道發(fā)展的嘗試之一。理論上，在每個消費者家里開一個百麗集團的專賣店，銷量是一定增加的，電商雖然解決了開單店成本問題，但是受制于成立初期的成本投入和電商的價格之戰(zhàn)，銷售增量和利潤都不可能解決百麗集團持續(xù)增長的問題，尤其是在電商大咖們搭好的舞臺去做電商，游戲規(guī)則都是大咖制定的，百麗這種傳統企業(yè)想取得后發(fā)優(yōu)勢，難度可想而知。還是那句話，傳統企業(yè)不解決消費者為什么要到線下購買的問題，而只是想著如何從線上往線下引流，死是遲早的事情。
另外，百麗近幾年的年報都在強調進駐三四線市場的優(yōu)勢和機會，并開發(fā)︰15MINS等中低端的快時尚品牌進行終端分類的做法，長遠來看，也只是凈利率下降的另一個玩法。
增長之路，對于國內的行業(yè)標桿企業(yè)來說，要么門檻太高遙不可及，要么是增長極限的翻版，不可避免地再次陷入死循環(huán)。在看菜下飯的現實之下，標桿性企業(yè)的營銷驅動究竟應該如何應對，這也是我們今天探討第三種增長方式的限制條件。對于企業(yè)而言，先市場后利潤這是一個比較現實的選擇，換句話說，在“模式節(jié)點”到來之前，采用網點增長推動銷售增長的方式可以快速形成規(guī)模，并獲取渠道紅利；在“模式節(jié)點”到來之后，采用利潤率穩(wěn)定增長導向的銷售策動方式，是保證企業(yè)后續(xù)輾轉騰挪的利潤之本，這也是企業(yè)保有充?，F金的基礎。當然，在一個開放式的競爭性市場，作為行業(yè)的標桿企業(yè)，僅有充裕的現金流是不夠的，市場地位的高低反過來會影響現金流的實現。所以，我們在這里引入了一個相對市場份額的概念，也就是衡量標桿性企業(yè)進入“模式節(jié)點”之后，在保有現金流的情況下，如何確保市場地位的持續(xù)和穩(wěn)定。
相對市場份額是標桿性企業(yè)選擇一個參照性的企業(yè)作為比對，這個參照企業(yè)一般是行業(yè)的老二或代表性企業(yè)，將兩者的年度銷售額進行比照（本企業(yè)年度銷售額/參照企業(yè)年度銷售額），根據比照系數的變化確認，在現金穩(wěn)定的前提下，企業(yè)市場份額的變化情況。通常這個數據越大，表明企業(yè)的市場份額越有優(yōu)勢。
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