一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨新的變革
人類進(jìn)入21世紀(jì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正在到來。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)作為第一生產(chǎn)要素的經(jīng)濟(jì)，是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后建立在現(xiàn)代化基礎(chǔ)上經(jīng)濟(jì)形態(tài)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代社會(huì)高度信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的特征，使得企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)所運(yùn)用的社會(huì)資源充滿了更多的不確定性，企業(yè)營銷成功的前提條件是必須有能力靈活應(yīng)變和駕馭更為復(fù)雜的市場(chǎng)變數(shù)。在新的形勢(shì)下，目前建立在按職能分工理論基礎(chǔ)上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨著新的變革。
現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論是建立在按職能分工基礎(chǔ)上的企業(yè)管理理論。理論的奠基者是20世紀(jì)初*的“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·溫思洛·泰羅和法國的亨利·法約爾。他們都強(qiáng)調(diào)企業(yè)按管理職能的分工設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行分層次按部門管理，各負(fù)其責(zé)，強(qiáng)調(diào)決策的統(tǒng)一和服從命令，在企業(yè)內(nèi)部建立起“金字塔”式的超穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營從無序走向有序，適應(yīng)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模化、機(jī)械化的需要，從而奠定了它上百年來在企業(yè)占統(tǒng)治地位的“科學(xué)管理”。作為企業(yè)管理理論的“第一次革命”，它無疑推動(dòng)了商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
但是，按照這種分工理論，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模越來越大，相應(yīng)的管理部門就會(huì)越設(shè)越多，管理人員越來越臃腫，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也就越來越龐大，以至于西方大公司不同程度地患上了“恐龍病”機(jī)構(gòu)龐大，部門過多，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，效率下降。在我國，本來沐浴著改革開放的春風(fēng)，憑著靈活的企業(yè)機(jī)制在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)雨成長起來的民營企業(yè)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次逐漸臃腫起來，開始患上“國企病”。例如十年多前輝煌一時(shí)的濟(jì)南三株藥業(yè)公司，1998年走向衰落后，公司總裁吳炳新這樣痛切地總結(jié)三株的“國企病”教訓(xùn)“機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級(jí)森嚴(yán)，層次繁多，程序復(fù)雜，官僚主義嚴(yán)重，諸侯割據(jù)，各自為政，信息流通不暢，反應(yīng)遲鈍，決策失誤。”類似三株這樣“比國企更像國企”的現(xiàn)象是我國民營企業(yè)做大了后的通病。分析其中的原因，有識(shí)之士指出，這實(shí)際上是國企管理模式在民營企業(yè)的“積淀”和“回歸”。明眼人不難看出，無論是西方大公司的“恐龍病”，還是我國企業(yè)包括民營企業(yè)的“國企病”，其病因都是一樣的。那么，我們是否可以從中找出問題的癥結(jié)：現(xiàn)有的企業(yè)管理模式下，企業(yè)那種層次繁多，機(jī)構(gòu)臃腫，分工精細(xì)，各管一攤的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)新的形勢(shì)需要了。
前些年，長虹集團(tuán)總裁倪潤峰就長虹集團(tuán)管理體制所作的反思中認(rèn)識(shí)到，長虹*的問題在于患上了“大企業(yè)病”。倪潤峰坦言，長虹的組織機(jī)構(gòu)、管理方式和人員配備都是按大公司模式來的，大量的年輕人想著的是“提官”，以至公司出現(xiàn)了“二級(jí)中層干部”、“三級(jí)中層干部”，機(jī)關(guān)人員由130多人膨脹到330多人，體制問題成了長虹*的困擾，以至于整個(gè)長虹集團(tuán)效益大幅度下滑。為此，長虹對(duì)公司體制作了較大的改革，但又鬧出兩次“人事地震”，改革中退至幕后（只任集團(tuán)董事長）的倪潤峰后來再次出任CEO，而改革中被推上前臺(tái)的年輕的集團(tuán)總經(jīng)理趙勇出走。由此可見，長虹仍在組織體制的困擾中苦苦摸索并在為此付出代價(jià)！長虹作為我國最為優(yōu)秀的民族工業(yè)領(lǐng)袖之一，尚且受到傳統(tǒng)企業(yè)組織體制嚴(yán)重困擾，其他企業(yè)的情形也就不難想象。可以說，類似長虹這樣為企業(yè)組織體制所困擾，是我國目前無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)的一個(gè)通病。這不能不使我們對(duì)現(xiàn)有企業(yè)組織分工結(jié)構(gòu)的缺陷與弊端作深刻的剖析。
二、現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的缺陷
“金字塔”式的超穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)固然有分工明確、各負(fù)其責(zé)的優(yōu)點(diǎn)，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以速度和變革為組織生存前提的社會(huì)里，這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷表現(xiàn)在：
一是缺乏創(chuàng)新精神。在現(xiàn)有“分工論”的組織模式下，企業(yè)經(jīng)營管理的計(jì)劃、組織、決策，都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，部門和員工只需執(zhí)行不需“創(chuàng)造”，只需對(duì)流程中的具體環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)而不用對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，因?yàn)?ldquo;結(jié)果”是執(zhí)行老總決策的結(jié)果，自然由老總負(fù)責(zé)。按部就班地機(jī)械式重復(fù)，不用對(duì)工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，人成為機(jī)器的延伸，久而久之失去創(chuàng)新的熱情和動(dòng)力，產(chǎn)生了惰性，習(xí)慣于墨守成規(guī)。前面所述的類似三株的“國企病”現(xiàn)象也就成為必然。
二是組織協(xié)調(diào)性差。各部門處事往往從本部門利益出發(fā)，部門之間的協(xié)調(diào)問題從來都是讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感到頭疼的。這直接影響企業(yè)管理效率乃至整個(gè)企業(yè)活動(dòng)效率。
三是信息不暢，反應(yīng)遲鈍。企業(yè)縱向管理層次過多，橫向部門林立，使得企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的環(huán)節(jié)多，對(duì)信息的利用效率變低，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)變得遲鈍，形成尾大不掉的局面。
四是臃員充斥，效率低下。在這種各自為政的超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)中，容易導(dǎo)致庸員充斥，一線生產(chǎn)經(jīng)營人員和二、三線人員比例失調(diào)，管理層人員吃“大鍋飯”，遇事踢皮球也就成為常見現(xiàn)象，并且“內(nèi)耗”嚴(yán)重。還是吳炳新在后來的“反思”中透露，一個(gè)三株集團(tuán)公司，鼎盛時(shí)期“機(jī)關(guān)干部”竟然膨脹至2000人！可見，“金字塔”式的超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)是以嚴(yán)重犧牲效率為代價(jià)的。
三、扁平式組織，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然選擇
正如西方管理學(xué)者所說，知識(shí)經(jīng)濟(jì)將改變一切。在高度信息化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)變化加劇，要求企業(yè)決策要盡可能地接近市場(chǎng)，并且要敏捷快速。這就要求企業(yè)砍掉那些過于繁瑣的管理層次，精簡管理機(jī)構(gòu)，建立一種扁平式的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)靈活、高效的要求。
所謂扁平式組織，是大型企業(yè)削減規(guī)模，或?qū)⑵髽I(yè)分割成若干個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)營單位，從而減少整個(gè)企業(yè)的縱向管理層次，使組織結(jié)構(gòu)看起來更“扁平”，企業(yè)也變得更靈巧。顯然，這種組織模式是對(duì)傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)觀念的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，規(guī)模大的企業(yè)可以控制市場(chǎng)并擁有低成本的優(yōu)勢(shì)。但近20年來西方大公司的營銷實(shí)踐表明，大規(guī)模并不一定獲得更大的優(yōu)勢(shì)，相反，容易形成“恐龍病”。因此，*一些大公司將企業(yè)組織分割成若干具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任的經(jīng)營單位，并作為企業(yè)集團(tuán)投資中心或利潤中心運(yùn)行運(yùn)作。*前總統(tǒng)里根的科學(xué)顧問基沃思博士認(rèn)為，到2030年，世界上最成功的經(jīng)濟(jì)將會(huì)出現(xiàn)在鼓勵(lì)扁平式結(jié)構(gòu)的國家里，其理由是規(guī)模越小的經(jīng)濟(jì)越能適應(yīng)變化?；炙纪嘎?，20世紀(jì)80年代初，面對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的咄咄逼人之勢(shì)，*高層曾組織對(duì)全美前50位大企業(yè)進(jìn)行研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，*大型企業(yè)普遍存在著過多的制度束縛，制約了企業(yè)的發(fā)展，而硅谷的中小企業(yè)卻成了推動(dòng)*知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)動(dòng)機(jī)。硅谷的發(fā)展就得益于扁平式的企業(yè)結(jié)構(gòu)，硅谷的公司結(jié)構(gòu)層次少，簡單靈活，反應(yīng)迅速，發(fā)展速度很高。
再看看*IT業(yè)的幾個(gè)具體例子。電腦微處理器CPU發(fā)明于1965年，那時(shí)全球有關(guān)電腦的關(guān)鍵技術(shù)幾乎都集中在IBM公司手中。但是，IBM是一個(gè)等級(jí)非常分明的公司，公司的決策權(quán)高高在上，市場(chǎng)反應(yīng)較慢，以至此后在世界CPU市場(chǎng)上一路領(lǐng)跑的卻是英特爾（Intel）公司。IBM這個(gè)電腦界的“藍(lán)色巨人”一度被IT業(yè)的后起之秀們逼到了死角，幾乎貽誤了一個(gè)時(shí)代。在*乃至全球，近十多年來具有極高成長性并屢創(chuàng)IT業(yè)神話的恰恰是那些結(jié)構(gòu)扁平靈活的“后生”，如微軟（Microsoft）、戴爾（Dell）、雅虎（Yahoo）等。
正因?yàn)槿绱耍鞣酱蠊局心切┯醒酃獾念I(lǐng)導(dǎo)人開始了公司組織結(jié)構(gòu)的改革，其中尤為突出的是*通用電器公司（GE）前總裁杰克·韋爾奇。他任通用公司總裁后，提出并實(shí)施了一系列改革公司管理的新理念，如“把大公司當(dāng)小公司來經(jīng)營”、“醫(yī)治大公司恐龍病”、“內(nèi)部機(jī)構(gòu)扁平化”等。為了克服常見的那種公司內(nèi)部各部門之間各管一攤、畫地為牢的狀況，韋爾奇提出“無邊界行動(dòng)”，把那些需要由多個(gè)部門共同完成的工作交由多個(gè)相關(guān)部門組成的系統(tǒng)共同執(zhí)行，而堅(jiān)決砍掉那些可有可無或顯得多余的機(jī)構(gòu)。永不止步的管理創(chuàng)新，使通用公司創(chuàng)造了一系列商業(yè)奇跡，韋爾奇任通用公司總裁17年，公司股票市值升值40倍！韋爾奇被稱為“*頭號(hào)經(jīng)理人”和“本世紀(jì)最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)”。通用公司副總裁科爾在回答別人他為什么要跳槽來通用的提問時(shí)說：“GE的很多做法，都跟傳統(tǒng)管理理論和研究成果背道而馳，這使我非常好奇而想去公司內(nèi)部破解這個(gè)謎底。”
為什么知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代扁平式的組織結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)市場(chǎng)的需要？這是因?yàn)?，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息的“爆炸”使信息極度豐富，使大企業(yè)與小企業(yè)獲取信息和利用信息的手段更便利（如通過因特網(wǎng)），信息利用的成本更低廉，從而改變了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代大企業(yè)在信息資源上的固有優(yōu)勢(shì)，這使得大小企業(yè)在信息資源面前站到了同一起跑線上。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)資源的利用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在技術(shù)、設(shè)備、資金上；而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)將主要體現(xiàn)在對(duì)知識(shí)資源的利用和應(yīng)變上。那么，哪一個(gè)企業(yè)更能對(duì)市場(chǎng)作出靈活的反應(yīng)，它就能贏得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。因此，從某種程度上講，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是一種無壁壘進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)，這為小企業(yè)、結(jié)構(gòu)靈巧的“扁平式”企業(yè)創(chuàng)造了更為有利的生存空間。而傳統(tǒng)“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的弊端，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代將更顯突出，死守這種組織結(jié)構(gòu)不圖變革的企業(yè)只會(huì)被市場(chǎng)淘汰。正如杰克·韋爾奇所說：“（公司）外部變化一旦超過內(nèi)部變化的速度，末日就在眼前。”所以，“扁平式”組織結(jié)構(gòu)，也就成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)組織變革的必然選擇。
關(guān)于建立扁平式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這里有一點(diǎn)需要明確：建立扁平式組織結(jié)構(gòu)并不意味著大企業(yè)必須被肢解或解散。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大企業(yè)固然有大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，有大企業(yè)的生存空間，這是本文并不否認(rèn)的。實(shí)施“扁平式”的企業(yè)組織革命，是要通過精簡縱向管理層次，分割或劃小經(jīng)營單位，以革除大企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、各自為政、反應(yīng)遲鈍、船大難調(diào)頭的積弊，從而在企業(yè)建立起靈活的決策機(jī)制與市場(chǎng)應(yīng)變機(jī)制。顯然，扁平式組織結(jié)構(gòu)是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)管理中嚴(yán)密分工、機(jī)構(gòu)龐大，一味強(qiáng)調(diào)“規(guī)模效應(yīng)”的傳統(tǒng)理論的否定。事實(shí)上，“扁平式”也并不等于小規(guī)模。大企業(yè)也一樣可以建立起扁平式的組織結(jié)構(gòu)。如組建企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一決策，分散經(jīng)營，各成員有獨(dú)立的法人地位。也可實(shí)行事業(yè)部式的企業(yè)改組，將一個(gè)大企業(yè)按產(chǎn)品或按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分為若干個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策和成員協(xié)調(diào)。這樣由原來企業(yè)一個(gè)頭應(yīng)付市場(chǎng)變?yōu)槿舾蓚€(gè)事業(yè)部若干個(gè)頭應(yīng)付市場(chǎng)，企業(yè)機(jī)制靈活多了。為了進(jìn)一步擴(kuò)大事業(yè)部的權(quán)力，克服“恐龍病”，日本一些大公司20世紀(jì)80年代以來還實(shí)行了“超事業(yè)部”制，實(shí)行更靈活的分散經(jīng)營。這都是實(shí)施“扁平式”企業(yè)組織革命的可行途徑。
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