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在《培訓(xùn)探密》中，蓋瑞?凱朗特總結(jié)了新入行的培訓(xùn)講師師經(jīng)常出現(xiàn)的二十個錯誤。凱朗特認(rèn)為，甚至一些經(jīng)驗(yàn)豐富的講師也有可能犯下同樣的錯誤，這二十個錯誤可以形象表述為十個“笨蛋”與十個“可憐的結(jié)局&...
很多企業(yè)管理混亂，要如何才能改變這種混亂的局面呢？五板斧助你改變企業(yè)的管理亂象。 第一，讓發(fā)現(xiàn)問題的人監(jiān)督。管理的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。賦予發(fā)現(xiàn)問題的人監(jiān)督權(quán)，讓其監(jiān)督問題的解決效率和效果。這種授權(quán)能有效的激勵發(fā)現(xiàn)問題的人，并讓
我們經(jīng)常要做決策的時候，你一定要做一個自我覺察，就是你是不是做好了心態(tài)上的準(zhǔn)備。我們叫意識清晰度，在高意識清晰度下面做決策，你對這個決策的把握會更好一些。高意識清晰度在內(nèi)在要讓你自己處在一個身體舒服的狀態(tài)。身體舒服你的整個意識態(tài)會處在一個積
作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，其重要的職能之一就是做決策，這也是最痛苦的。抉擇做得好，一榮俱榮，做不好，影響深遠(yuǎn)。如何做好好的決策呢？簡單的和大家分享一下做決策的八大陷阱，時刻提醒自己，并避免發(fā)生，可能你將會做出好的決策。 1、忽視了問題
作為一名管理者，在做一項(xiàng)決策時，不能只看結(jié)果來判斷好壞，還要看過程。即使決策的程序適當(dāng)，但是如果能在采取行動之前評價決策的好壞，當(dāng)事者也能更安心的從事決策工作。因?yàn)樽鰶Q策的過程，已在當(dāng)事人的掌控之下，舉個工程上的例子來說明一下?？吹揭幻鎵w
如何做一個正確的決策？ 1、就是學(xué)會計算成本和收益。只要是事兒都是有成本的，成本和收益的計算方式?jīng)Q定了一個人的水平。用大腦思考問題的體現(xiàn)是舍棄大量低回報的事兒，專注高收益高回報的事。 2、就是擺脫身邊人的干擾。因?yàn)槿祟惖恼Z言對于
<p>分享一下企業(yè)在日常管理過程中，對于重要工作事項(xiàng)，在決策達(dá)成共識時，需要注意兩個方面：<br /> 第一，領(lǐng)導(dǎo)者無需取悅團(tuán)隊(duì)中的每一個人。<br /> 第二，也不能簡單粗暴的使用少數(shù)服從多數(shù)的強(qiáng)制性原
我們是不是經(jīng)常問別人，你分析了半天，你的決定是什么？對方就會說，想不出來，這是一個非常好的提問，分析了半天，如果不去做決定，那個分析實(shí)際上還只在表面。要做決策，背后體現(xiàn)的心理學(xué)是什么呢？ 1、它體現(xiàn)了你的優(yōu)先級。所以你分析了半天，如果
鄭軍，一個名字，背后是近二十載的奮斗與奉獻(xiàn)。自1998年踏入社會，他便開始了自己充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇的職業(yè)生涯。如今，他不僅是一位資深的工商管理經(jīng)濟(jì)師，還是眾多學(xué)子的引路人，用他的智慧與經(jīng)驗(yàn)照亮他們前行的道路。 鄭軍老師的職業(yè)生涯可謂豐富多
中*國的兩個紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進(jìn)的好時代結(jié)束了，未來要靠自己“主動增長&rdqu
老板最不可替代的能力是什么呢？在公司里面，你可以不懂營銷，不懂技術(shù)這些，你只要找到專業(yè)的人士幫你干，應(yīng)該就差不多。可是，做決定，做決策的能力，任何人也許都替代不了。你從一個員工的去留，再到公司命運(yùn)的戰(zhàn)略方向，可能都需要你來拍板做決定。如果不
跟對趨勢對于企業(yè)投資和經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)意義。 一、首先必須深入分析企業(yè)財務(wù)狀況的重要性。然而僅僅基于當(dāng)前的財務(wù)數(shù)據(jù)做出決策是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)需要更長遠(yuǎn)地看待市場趨勢和未來發(fā)展前景。在決定是否持續(xù)經(jīng)營一個企業(yè)時，企業(yè)不能僅依賴眼前的數(shù)
<p>近期與一朋友聊天，得知其最近因一個錯誤決策錯失4000萬元，具體情況如下：</p> <p>朋友設(shè)立A公司，投資江西某縣核心地區(qū)建設(shè)一商務(wù)樓，總投資7000萬，銀行借款6000萬元。商務(wù)樓建成后，租
創(chuàng)業(yè)公司的決策機(jī)制十分重要，好的決策機(jī)制可提高團(tuán)隊(duì)效率、減少決策風(fēng)險。但很多創(chuàng)業(yè)公司缺乏合適機(jī)制。企業(yè)與員工是利益共同體，建立決策機(jī)制時應(yīng)充分考慮員工意見想法，讓員工參與決策以感受自身重要性和價值。 一、例如，有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)初期決策由創(chuàng)始
<p>如何提高企業(yè)的毛利，打造企業(yè)的核心競爭力？輔導(dǎo)過一家企業(yè)，它是做電力配件的，企業(yè)的毛利率只有25%。而企業(yè)的材料成本的占比是12個點(diǎn)。人員的工資占比也有11%，這么加起來就23%以說這家企業(yè)肯定是虧損的，因?yàn)樗€有其他的一
管理者在做決策時，一定要注意這一點(diǎn)，如果做到了，那么你讓員工接下來要做的工作會非常的順利。我接下來分享的內(nèi)容，一定要仔細(xì)看。每個領(lǐng)導(dǎo)在做決策時，永遠(yuǎn)只是告知員工決策后的結(jié)果。 至于決策的過程，員工就不知道他們不知道為何要改變，更不知道
你不能一個人做分析，不能一個人做判斷。公司內(nèi)部一定要有幾個人要一個團(tuán)隊(duì)來去做決策，對吧？所以我們要建立一個叫集體決策的機(jī)制。這個集體決策應(yīng)該說包括一些什么人呢？簡單說今天包括那些利益相關(guān)者，就跟這件事情有關(guān)的，高層的領(lǐng)導(dǎo)，包括財務(wù)總監(jiān)，包括
和大家分享一下有效決策的兩個要領(lǐng)。如果你是一名真正意義上的管理者，你該知道你的基本工作是做決策，員工才需要做具體的事情。而實(shí)際上的工作，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)覺得自己是一個官，下屬向他匯報工作或征求決策意見時，他為了顯示自己的能耐，隨便下結(jié)論，發(fā)
判斷一家公司會不會垮，有三個征兆。 第一個特征，核心的高管人才是不是紛紛在離職？如果他們都在離職，這絕對是一個風(fēng)向標(biāo)。 第二個特征，就是公司的主營業(yè)務(wù)在直線下滑，公司的新業(yè)務(wù)又沒漲起來。 第三個特征，連續(xù)的每個月延遲發(fā)放工
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者用數(shù)據(jù)做決策，而不是經(jīng)驗(yàn)。數(shù)字化這個概念已經(jīng)喊了很多年了。我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)轟轟烈烈的引入了大量的數(shù)字化的工具技術(shù)，專業(yè)的數(shù)字化人才，并且在企業(yè)內(nèi)部推動了大量的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。事實(shí)是什么樣的呢？在真實(shí)狀況下，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做一些關(guān)
在我輔導(dǎo)的一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，還有我觀察我們的創(chuàng)業(yè)者或者設(shè)計師，產(chǎn)品經(jīng)理在做創(chuàng)新的過程中，蠻多次的發(fā)生這樣的一個情況。就是當(dāng)我們準(zhǔn)備要進(jìn)入到一個全新的探索和做一個決策的過程中，決策者突然有了一種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
一個公司的風(fēng)險，通常會分為公司治理的風(fēng)險和經(jīng)營的風(fēng)險。但是通常都表現(xiàn)為經(jīng)營的風(fēng)險。比如老板由于獨(dú)斷專行導(dǎo)致決策失誤，本質(zhì)上是由于公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，比如沒有智囊團(tuán)、董事會、股東會，但表現(xiàn)出來的卻是經(jīng)營不好。比如說資金短缺，缺少人才，那么治
因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)很多管理者其實(shí)在真正的職場工作當(dāng)中會特別的依賴我們的數(shù)據(jù)看板的那個功能。數(shù)據(jù)肯定是很重要的，我們經(jīng)常在講數(shù)據(jù)導(dǎo)向，對吧？好像數(shù)據(jù)能夠給我們想知道的一切，你想知道什么打開看板一下數(shù)就知道了。搞得我覺得很多管理者反而都成了數(shù)據(jù)的奴隸，
一個人的決策體現(xiàn)了他的什么特質(zhì)，他的決策常常體現(xiàn)了這三個重要的信息。 1、是他判斷一件事情本質(zhì)的能力。通過決策就可以看到。這個決策是不是符合這件事的本質(zhì)，這體現(xiàn)了他總領(lǐng)和做細(xì)節(jié)的能力。 2、決策往往要他做出優(yōu)先級的判斷，他這個決
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一個月給老板匯報了十幾次PPT，改了二十幾版，最終還是沒有通過下決策，很多時候造成內(nèi)部持續(xù)消耗的原因是來源于管理者的決策方式是有問題的。 1、第一類管理者優(yōu)柔寡斷型，什么事情遲遲不決策，因?yàn)椴辉敢獬袚?dān)責(zé)任和風(fēng)險。每次匯報，愿意拉著很多
在企業(yè)的戰(zhàn)略落地中間，有一個很可惜的現(xiàn)象，就是老板所制定的戰(zhàn)略文件往往束之高閣，并沒有被真正的執(zhí)行，直到下一次做戰(zhàn)略討論的時候，才會拿出來，為什么會產(chǎn)生這個原因呢？可能是你沒有讓受這些解決方案影響的這些人來一起參與方案的制定過程。在我們引導(dǎo)
我們來分享下由行為經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的三種決策偏見，看它們是如何影響我們做出非理性決策的。他們分別是代表性偏見、可得性偏見和錨定性偏見。 1、先說代表性偏見。代表性偏見是指你常常會過分相信小樣本，認(rèn)為小樣本也能代表整體或者整體情況，能通過小樣
老板做決策要少而精，因?yàn)闆Q策是做正確的事兒，所以其實(shí)做決策要考慮三個維度。 1、其實(shí)就是把握趨勢。你今天所做的決策能否和未來的趨勢連接。那不能有今天沒明天，所以做決策有時候不是決定未來做什么，而是做什么才有未來。 2、就是適應(yīng)環(huán)
業(yè)務(wù)發(fā)展會帶動新的崗位跟人員進(jìn)來，對追求企業(yè)效益最大化來說，大規(guī)模協(xié)作效率就非常重要。最簡單的方法就是通過制度來解決問題。那么制度怎么設(shè)置會更合理？ 第一，快速達(dá)成共識的制度。工作當(dāng)中重復(fù)操作或者類似的事情比較多，同事之間溝通做事情，
我在幫助兩位學(xué)友處理他們在決策上的失誤，我就注意到，我們創(chuàng)始人在做決策的時候，一定要走兩遍腦。 1、叫事實(shí)、邏輯、推理和結(jié)構(gòu)化的腦，就是叫理性腦。有的時候我們失去了對基本面的判斷，常常根據(jù)對人的信任，對項(xiàng)目的樂觀性去做決策，失去了事實(shí)