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在企業(yè)管理中，用人、找人、培養(yǎng)人才都很難，培養(yǎng)一個銷售人員、管理人員或熟練業(yè)務人員往往需要半年、一年甚至三年時間。但企業(yè)等不起這么久，因為這期間會造成業(yè)績損失。從經驗角度培養(yǎng)人才耗時太長且經驗難以傳授，所以應考慮用流程培養(yǎng)人才。 如將
很多質量人員在工作的時候。針對業(yè)務員，就好像警察抓小偷，對吧？發(fā)現他們的問題，然后就過去指責，你不應該這樣做，你做錯了什么？大家要注意這種工作方式是錯誤的，為什么？從組織原則上來講，或者說從整個組織的指揮系統(tǒng)來講，一個人他頂多只有一個領導，
很多初創(chuàng)期的企業(yè)靠的是激情，這時企業(yè)規(guī)模還小，沒有太多部門領導的概念，有事大家一起上，團隊成員之間直接溝通，能夠快速反應協(xié)調好工作，這也是企業(yè)初創(chuàng)期必備的成功要素之一。而隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，不同業(yè)務間，需要溝通協(xié)調的內容以及頻次都會加大，
我在實踐中發(fā)現，很多干部沒有流程的思維，有流程就按流程辦，從來沒有想去優(yōu)化流程，沒有去怎么把流程做得更好。請記住流程是誰來優(yōu)化的，不是請我這種專家來優(yōu)化的，最好優(yōu)化流程是吧？是你們所有的管理部門的負責人在實踐當中不斷的迭代，這個時候很容易什
生產流程分析的主體分析，主體分析是針對生產過程的主要程序進行的研究，接下來分享一下生產流程分析的輔助分析。輔助分析是可以幫助我們發(fā)現更多的隱藏問題，更好的認識流程中存在的缺陷，輔助分析主要有。 1、產品分析，以產品作為分析對象，對結構
讓你的經理和你的管理者大家一起對標一下你在你的管理過程中是不是一個救火隊員呢？什么意思呢？就是你的店里會經常發(fā)現一些各種各樣的問題。有的問題是新發(fā)生的，有的問題是老問題，一直沒有得到持續(xù)的解決。各位如果你做一個負責任的管理者，記住了敢于向你
就著剛才啊優(yōu)化審批流程的話題，我們繼續(xù)來說啊，因為剛才呢我想起了一個高管朋友之前做的關于流程優(yōu)化的小故事。當時啊我正在做GM的流程優(yōu)化,他聽說了呢，就來找我取經，我就說這個流程要根據業(yè)務工作的變化，實時做調整優(yōu)化。因為業(yè)務為先啊，提升效率為
很多企業(yè)的流程制度，并未給提高組織效率帶來多大的幫助，反而因為流程制度的臃腫，犯上了大企業(yè)病，為什么會這樣？或許企業(yè)在制定流程制度的時候，犯了如下三個錯誤。 第一個錯誤，以個人權利、部門權利為中心。當自己的權利和利益得不到滿足的時候，
一、銷售流程管理概述 銷售流程管理是一種用于控制和優(yōu)化銷售過程的系統(tǒng)化方法。通過對銷售流程的分析、優(yōu)化和自動化，企業(yè)可以提高銷售效率、降低成本并增強競爭力。銷售流程管理的主要目的是確保銷售團隊按照既定的流程、標準和策略進行操作，從而實
在企業(yè)的經營中常出現，表面上看起來都在按流程辦事，但真到出現問題的時候，好像誰都沒有責任，老板成了最后的責任人。比如生產部、PMC部、技術部、品質部，每個部門都有自己的流程，但是相互不集成不共享，各個部門的流程，都像一個一個的信息孤島，流程
在小公司，什么樣的產品開發(fā)流程更高效？有家小型科技公司的總裁找我聊天，問他們這種幾十人規(guī)模的研發(fā)團隊，有必要搞產品開發(fā)流程嗎？據反饋，產品開發(fā)團隊加班多，但產品中的問題也多。我之前經常說中小公司不用過于聚焦在流程建設，避免影響靈活性，但從來
我們首先給大家講一講關于流程方面的問題，我們?yōu)榱颂嵘芾硇屎唾|量，我們通常會制定一系列操作流程。但是我們執(zhí)行檢查時會發(fā)現，之前定的流程往往數字斑駁。有部分原因，或者說很大一部分原因都是因為我們在流程設計的時候缺乏用戶思維，那我們應該怎么做
流程設計為什么要主干清晰，末端靈活。我們知道一家企業(yè)的人數達到一定規(guī)模后，要使得管理有序降低溝通成本，就必須有一套清晰的業(yè)務運作標準和流程。流程化就是標準化、程序化、模板化。不管沒有流程還是流程混亂，都會導致團隊缺乏協(xié)同，各自為戰(zhàn)，低水平重
為什么ISO流程文件能落地？我們有規(guī)定有制度有流程，而實際上真的按照規(guī)定流程制度去做嗎？真正按照的非常少，是流程本身的問題嗎？還是執(zhí)行的問題？ISO流程文件之所以難以落地，其實就是因為里面的動作要求都非常模糊。比如某企業(yè)的文件規(guī)定，當生產線
制定流程制度體系的步驟。 第一步，制定流程文件管理辦法。明確公司各部門制度的編號、代碼、順序號，規(guī)定制度編寫規(guī)則、統(tǒng)一標準和要求，形成流程文件管理辦法。 第二步，培訓和宣貫。針對業(yè)務部門，開展如何編寫本部門制度和流程的培訓與宣貫
我們來分享一下企業(yè)流程那些事兒，我們先思考一個問題，企業(yè)梳理流程梳理的到底是什么。一個企業(yè)，我們從大的方面來看，首先在組織當中要有戰(zhàn)略流程。第二個你的人員流程，第三個運營的流程，戰(zhàn)略的流程，給企業(yè)解決方向性的問題。這里面包括了戰(zhàn)略的規(guī)劃的流
流程是對業(yè)務的模擬，因此流程是業(yè)務管理的一個關鍵途徑，業(yè)務也通過流程實現了高效的協(xié)同。我總結，流程可以解決的九類問題。 1、它可以讓你更容易理解業(yè)務。你在對一個業(yè)務的活動進行拆解，以及對他們進行組合的過程。實際上就是在梳理業(yè)務的內在邏
按六要素做出來的流程文件，新來的員工都能照著做，流程文件合格了，才能真正執(zhí)行下去，如果文件本身都不合格，就算執(zhí)行也是漏洞百出，無法持續(xù)，怎樣的流程文件才是合格？我認為要包含這六個要素，那就是標準、制約、責任、責任主體、工作時效和具體動作，沒
制定的規(guī)章制度員工不執(zhí)行怎么辦？目前在企業(yè)管理上有兩個問題，始終困擾著一些老板。一是雖然制度制定了，員工應該做什么，但如果員工不做又該怎么辦？很多老板可能只是停留在這個層面，安排愿意做的員工去做。二是有些員工不愿意做的事。而另外的員工去做了
分享一下流程程序分析中的流程程序圖。流程程序分析是用流程程序圖的表現方式對整個工藝或者工位，或者一個獨立的制造過程系統(tǒng)進行細節(jié)研究，再根據繪制后的流程圖，從而找出改善點對比與工藝流程分析，流程程序分析更注重的是對運輸、等待、儲存等隱藏成本浪
小公司的制度可以簡單，但不能沒有，只要是公司都需要制度，需要管理，而管理就需要依靠系統(tǒng)。有的系統(tǒng)是讓每一個人各司其職，有的系統(tǒng)是讓每件事情都理順。理清崗位職責是解決誰來干的問題，職責系統(tǒng)是解決干什么的問題，流程系統(tǒng)是解決怎么干的問題，而目標
<p>流程建設偏離，這兩點做再多的流程也沒用：<br /> 一、以本部門本崗位的工作流程為中心。就是做任何一份流程規(guī)范，要以本部門本崗位的工作內容、工作流程為中心，要想著本部門如何做好了，工作才能夠去為別的部門和崗位
流程越來越多，責任反而扯不清了，企業(yè)有這樣的問題嗎？作為管理者，不是整天深陷于此，流程制度制定越多，管理越管越亂，執(zhí)行起來轟轟烈烈，不出三天，流程文件就躺柜子吃灰了，每一個指令，層層下達，最后全部都走樣了，每天忙著開會，部門之間爭著扯皮，最
制度應依據企業(yè)所在行業(yè)、定位和發(fā)展階段來制定，盲目抄襲不可取。 一、制度需契合企業(yè)發(fā)展階段。 1. 不同發(fā)展階段的企業(yè)對管理側重要求不同。初創(chuàng)型小公司重點是建立基本規(guī)矩、規(guī)范規(guī)則和員工風險防控，可采用人性化管理，此階段
流程設計的四個頂尖思維。 一、從管控型向服務型流程的轉變。流程設計原來以權利為中心，管理者都試圖規(guī)范別人來滿足自己的工作需要，現在需要轉變過來，從管控型流程到服務型流程的轉變，我自己要做好哪些方面，才能夠服務于別人。比如PMC部制定的
1、創(chuàng)新性問題。流程往往只適用于已經被驗證的流程和程序，而對于沒有潛力的新問題，流程無法提供針對性的解決方案，這種問題需要創(chuàng)造性的思維和獨立解決方案。 2、不確定性問題。對于一些不可預測的情況，無法使用流程解決，比如自然災害、政治和經
其實梳理流程一個原則，三條主線。我們在梳理企業(yè)管理流程過程當中，主要考慮哪些因素，應該如何去梳理，大家想知道嗎？第一個原則是什么呢？一定要遵從結果倒推的原則，也就是說老虎尾巴往前梳，不要從老虎的腦袋往前梳。腦袋就是我們企業(yè)現在的起點，尾巴就
有人跟我交流說菜里出異物了，怎么來處理問題，大家一起探討，有人說罰款如何。其實我來理解，你發(fā)現的是問題，要解決問題也就那么幾點。把問題的過程梳理出來，什么原因出現的問題。比如你上菜速度慢，什么原因準備工作，老是出現異物，出現雜質是什么原因？
企業(yè)里面最不需要的是什么呢？是制度，規(guī)章制度，是舊管理的一種思維。新管理講的是操作流程，為什么呢？操作流程做到位以后，員工犯錯誤的概率就接近零。那什么是流程呢？舉個例子，你們開車有沒有用過導航，導航是不是告訴你前方100米左轉彎，直行50米
對于咱們企業(yè)的管理者來說，一套科學完善的流程是企業(yè)高效運營的支點。當規(guī)模小的時候，我們對流程的依賴沒有那么大，訴求也比較低。而當企業(yè)不斷壯大發(fā)展的時候，組織的分工越來越細，建立流程管理就可以起到四兩撥千斤的作用，避免效率低下以及內耗等問題。